Сколько времени надо потратить на каждую стадию

Вам, наверное, захочется прикинуть, каким будет процентное соотношение усилий вашей фирмы при работе над каждой стадией (табл. 5–1). Какое соотношение вы назвали бы сбалансированным распределением времени? Не завышаете ли вы значение одной или двух категорий в ущерб другим? Подумайте, насколько эффективно ваша организация осуществляет каждую из пяти стадий развития практической деятельности. Какую оценку вы поставили бы себе, сравнив результаты работы на каждой из пяти стадий?

Но, как правило, люди не уделяют достаточного внимания другим пунктам списка (сверхудовлетворение, выращивание отношений и выслушивание клиентов). И это происходит потому, что профессиональные организации склонны полагать, что последние три фазы возникают «сами собой» в процессе работы над проектами (в оплачиваемое время) и, следовательно, не гарантируют окупаемости каких-нибудь дополнительных вложений неоплачиваемых усилий. А это, исходя из моего опыта, является неверным допущением.

Возьмем, например, стадию «Выслушивание». Я могу уделять много внимания клиентам, пока работаю с ними и уверен, что понимаю их. Но чтобы достичь результата во время работы с текущими проблемами клиента, необходимо целиком посвятить себя данному вопросу, а не пытаться вести с клиентом разговоры о других вещах.

Хотя, если я приглашаю клиента на обед или в свой офис для переговоров не о текущем проекте, а о других делах клиента, то смогу узнать многое (и узнаю) из того, что мне действительно будет полезно в будущем при развитии практики.

Таблица 5-1

Если я попытаюсь продать что-нибудь клиенту, предварительно не выслушав его, мои попытки будут малоэффективны. Это не вопрос этики или морали («Вам следует уделять большее внимание существующим клиентам и больше их слушать»), а просто эффективное развитие деловой практики: вы определяете, какие инвестиции принесут ощутимую отдачу на каждый вложенный неоплачиваемый час работы.

Рассмотрим, например, табл. 5–2, которая дает представление об альтернативных инвестициях в развитие практической деятельности как отдельного профессионала, так и организации.

Существуют два рода инвестиций: вложение средств в маркетинг по отношению к существующим или потенциальным клиентам и осуществление комплекса маркетинговых мер по отношению к существующим или потенциальным клиентам, осознающим новые потребности, а также к тем, кто еще этого не осознал.

Таблица 5-2

Какая ячейка этой таблицы соответствует наивысшей отдаче от инвестиций (ROI)? Для большинства организаций – это левая верхняя ячейка. Необходимо принимать во внимание тот факт, что клиенты с новыми потребностями (о которых они могли предварительно рассказать, а могли и не рассказать) могут дать новый заказ.

Отдадут ли уже существующие клиенты все свои проекты (или большую часть) вам по мере возникновения проблем? Если ответ положителен, то можно считать, что эта стадия уже пройдена и не нуждается в дополнительных усилиях.

Если же вам передана только часть всей работы вашего клиента, тогда эта сфера деятельности заслуживает более пристального внимания и временны́х затрат. До тех пор пока в отношениях с клиентом не возникнут серьезные разногласия, проще добиться эффекта от обслуживания существующего клиента, чем от работы с новым клиентом.

Где в данной таблице заложен наименьший коэффициент окупаемости инвестиций (ROI)? И снова ответ не должен вызывать сомнений: это нижний правый угол, т. е. речь идет о будущем клиенте, который еще не испытывает новых потребностей.

Тем не менее, если бы представителей обычной юридической фирмы спросили об их деятельности по развитию практики, то вас ждал бы долгий рассказ об их попытках контактов с людьми, с которыми у них еще не сложились отношения! Это привычная практика: привлечение новых клиентов – неотъемлемая часть успеха любой организации. Однако вопрос заключается в балансе.

Поскольку это одна из наиболее интенсивных форм построения практики, она должна быть использована как «дополнение», а не как главный компонент плана маркетинга. В какой из двух оставшихся ячеек таблицы находится наивысший коэффициент окупаемости вложений? Здесь мы уже будем менее точны, хотя, безусловно, можно описать две очень различающиеся между собой задачи.

В правой верхней ячейке описана ситуация, при которой возможный клиент испытывает новую потребность, но не существует никаких отношений с его компанией. Можете быть уверены, новое дело скоро появится! Ведь они же собираются кого-то нанять для выполнения этой работы, и ваша задача – добиться того, чтобы выбрали именно вас. Здесь главной задачей становится ухаживание за клиентами,
т. е. занятие, требующее времени.

Чтобы получить заказ, необходимо знать каждую мелочь о проблеме клиента, надо начинать развивать отношения с людьми, ответственными за принятие решений в его компании, готовить презентации и (возможно) предложения, а также участвовать в ряде встреч перед принятием решения. Но это, как правило, происходит в обстановке конкурентной борьбы, поскольку клиент ведет переговоры с несколькими фирмами.

Ситуация в левой нижней ячейке описывает отношения с существующим клиентом, который пока еще не знает о своей новой потребности. В данном случае при изучении и анализе бизнеса клиента можно обнаружить нечто, что желательно обсудить при встрече с ответственными лицами клиента, поднять проблему, о которой они не знали, но должны  знать.

Высока ли вероятность того, что, потратив время на поиск информации о делах клиента, вы наткнетесь на что-то новое? В большинстве случаев так и бывает. Как только что-то обнаруживается, появляется новая задача – привлечь внимание соответствующих руководящих работников (которых вы уже, вероятно, знаете). Эта задача отнимает немного времени, а вложения хорошо окупаются.

Данный анализ предполагает, что на втором месте при использовании неоплачиваемого времени для развития практической деятельности должно стоять время, проведенное с существующими клиентами, которые пока еще не осознали свои новые потребности, а также время, потраченное на отслеживание потенциальных клиентов.

Необходимо подчеркнуть, что это не означает, что одно решение важнее другого и что есть позиция, которую можно вовсе игнорировать. В действительности, наоборот, все пункты таблицы должны быть реализованы.

Кроме того, есть логический порядок в маркетинге. Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем Где в данной таблице заложен наименьший коэффициент окупаемости инвестиций (ROI)? И снова ответ не должен вызывать сомнений: это нижний правый угол, т. е. речь идет о будущем клиенте, который еще не испытывает новых потребностей.

Тем не менее, если бы представителей обычной юридической фирмы спросили об их деятельности по развитию практики, то вас ждал бы долгий рассказ об их попытках контактов с людьми, с которыми у них еще не сложились отношения! Это привычная практика: привлечение новых клиентов – неотъемлемая часть успеха любой организации. Однако вопрос заключается в балансе.

Поскольку это одна из наиболее интенсивных форм построения практики, она должна быть использована как «дополнение», а не как главный компонент плана маркетинга. В какой из двух оставшихся ячеек таблицы находится наивысший коэффициент окупаемости вложений? Здесь мы уже будем менее точны, хотя, безусловно, можно описать две очень различающиеся между собой задачи.

В правой верхней ячейке описана ситуация, при которой возможный клиент испытывает новую потребность, но не существует никаких отношений с его компанией. Можете быть уверены, новое дело скоро появится! Ведь они же собираются кого-то нанять для выполнения этой работы, и ваша задача – добиться того, чтобы выбрали именно вас. Здесь главной задачей становится ухаживание за клиентами, т. е. занятие, требующее времени.

Чтобы получить заказ, необходимо знать каждую мелочь о проблеме клиента, надо начинать развивать отношения с людьми, ответственными за принятие решений в его компании, готовить презентации и (возможно) предложения, а также участвовать в ряде встреч перед принятием решения. Но это, как правило, происходит в обстановке конкурентной борьбы, поскольку клиент ведет переговоры с несколькими фирмами.

Ситуация в левой нижней ячейке описывает отношения с существующим клиентом, который пока еще не знает о своей новой потребности. В данном случае при изучении и анализе бизнеса клиента можно обнаружить нечто, что желательно обсудить при встрече с ответственными лицами клиента, поднять проблему, о которой они не знали, но должны знать.

Высока ли вероятность того, что, потратив время на поиск информации о делах клиента, вы наткнетесь на что-то новое? В большинстве случаев так и бывает. Как только что-то обнаруживается, появляется новая задача – привлечь внимание соответствующих руководящих работников (которых вы уже, вероятно, знаете). Эта задача отнимает немного времени, а вложения хорошо окупаются.

Данный анализ предполагает, что на втором месте при использовании неоплачиваемого времени для развития практической деятельности должно стоять время, проведенное с существующими клиентами, которые пока еще не осознали свои новые потребности, а также время, потраченное на отслеживание потенциальных клиентов.

Сначала выслушивание. Слушайте, и все пойдет как надо. Далее сверхудовлетворение. Чем лучше вы это делаете, тем легче будет победить в борьбе за решение проблем существующего клиента и заполучить новых клиентов по его рекомендации. Но прежде, чем бороться за новых клиентов, имеет смысл удостовериться, что в будущем вы получите новый заказ от старого клиента. И наконец, перед тем как вы станете знаменитостью по созданию запросов, имеет смысл убедиться, что вам под силу превратить потенциальный заказ в подписанный контракт.

Какой баланс конкурирующих видов деятельности я бы предложил? Приблизительно следующий. Я начал бы с планирования эффективной программы выслушивания, инвестировав в это столько времени, сколько необходимо: скажем, 10–15 % от всего количества времени, отведенного на маркетинг.

Затем я перешел бы к сверхудовлетворению и подсчитал, сколько неоплачиваемого времени мне нужно потратить на данного клиента с конкретной задачей, чтобы он был понастоящему восхищен, а не просто удовлетворен решением его проблемы. Возможно, я мог бы «удовлетворить» его и в оплачиваемое время, но, если лишнее усилие приведет его в восхищение, оно стоит того. Допустим, что спланированная программа по сверхудовлетворению потребовала бы еще 10–15 % времени.

Далее следует перейти к рассмотрению стадии выращивания и спросить: «Есть ли у существующих клиентов то, на чем я смогу заработать, инвестируя в укрепление отношений?» Вероятно, существует много возможностей получения отдачи от инвестиций, заслуживающих 30–35 % моих усилий.

Только после этого я перешел бы к новым сторонам работы с клиентом, отводя на это 35–50 % своего времени. Выбирая между вещанием и ухаживанием, надо понимать, что ухаживание, предполагающее среди прочего завоевание доверия клиента, требует бо́льших затрат времени. Соответственно, я бы попытался ограничить свою деятельность по вещанию примерно 10 %, оставляя от 25 до 40 % времени на привлечение потенциальных клиентов.

Насколько неизменным должно быть это соотношение? Безусловно, это гибкая система. Вновь возникающие проблемы практической деятельности потребуют другого соотношения сил, чем уже сформировавшиеся, и профессиональным организациям на различных стадиях текущей практической деятельности потребуется уделять больше внимания одним стадиям, чем другим.

Но соотношение должно быть найдено, и время, затраченное на развитие практической деятельности, должно быть распределено с учетом всего спектра имеющихся вариантов так, чтобы инвестиции в развитие практической деятельности действительно окупились.