Распределение работы
Обсудим, например, систему распределения сотрудников на проекты. Многие фирмы признают, что характер работы, поручаемой исполнителям младшего звена, клиенты, отрасли и те люди, с которыми им приходится работать, определяют возможные пути их развития. Навыки, в свою очередь, накапливаются с приобретением опыта, а опыт создается грамотным распределением обязанностей.
Однако, несмотря на все это, часто используется бессистемный подход к распределению сотрудников на проекты. Хотя и существуют специальные отделы, отвечающие за распределение сотрудников, их права очень ограниченны.
На многочисленных конференциях обсуждаются пути долгосрочного развития организации, а на практике кадровый состав продолжает распределяться согласно принципам краткосрочного развития. Чтобы выжить в существующих условиях распределения работников, младшие сотрудники должны проявлять инициативу.
Они должны различать явно рутинные и желаемые проекты. Нужно искусно лавировать, чтобы получить искомую работу: завоевывать расположение одних партнеров и тактично уклоняться от работы с другими. Необходимо знать когда стоит выкладываться на скучной работе, чтобы в конце концов получить возможность работать на действительно сто́ящем проекте.
Короче говоря, исполнители младшего звена должны уметь «продавать» себя внутри организации и обращать на себя внимание партнеров, чтобы те делились с ними своими знаниями и навыками. А для этого требуются харизма, некоторые черты политика и критическое мышление – те самые качества, которыми должны обладать более опытные профессионалы, непосредственно работающие с клиентами.
В такой дарвинистской системе выживают сильнейшие. Перспективным работникам легче получить серьезный проект: такие исполнители младшего звена быстрее поднимаются вверх. «Слабых», бесперспективных работников чаще привлекают к выполнению рутинных проектов, где возможности приобретения новых знаний ограниченны: они спускаются вниз.
Все это, конечно, теория, но иногда она подтверждается. Это обычная ситуация в организациях с высоким соотношением исполнителей низшего звена и специалистов высшего звена из-за ограниченных возможностей роста и высокой текучести кадров. При таком раскладе инвестиции в развитие навыков исполнителей низшего звена могут оказаться напрасными. Обучение в этом случае проводится на условиях жесткого отбора, на избирательной основе.
Организации должны уделять больше внимания работе с кадрами и отделами, определяющими кадровое соотношение на проектах, для того, чтобы учесть требования клиентов к качеству работы, разработать эффективную стоимостную политику, принимая во внимание скорость работы и предпочтения работников организации.
Управлять системой распределения сотрудников на проекты непросто: несмотря на то что в состав распределительных комитетов входят специалисты высокого класса, бывает сложно распределить людей по проектам, действуя привычными способами. Более того, приоритеты быстрого получения прибыли могут возобладать над долгосрочными целями.
Для того чтобы заставить систему работать, организация должна признать необходимостьее существования и настроиться на ее успешное функционирование. В большинстве фирм работа такого комитета должна находиться под личной ответственностью руководителя.
