Планирование распределения
Если грамотное планирование процесса распределения требует дальнейших разъяснений, стоит рассмотреть этот процесс в контексте управления людскими ресурсами фирмы. Эти связи показаны на рис. 16–1.
Очень важна связь между планированием распределения работников (назначением на проекты) и процессом подбора персонала. Обычно новые кандидаты интересуются тем, как будет определяться их дальнейшая работа: «Когда у меня появится возможность выбрать специализацию? Будет ли у меня возможность работать с разными сотрудниками, в различных отраслях, в различных функциональных областях? Как сильно будет ограничена моя свобода в выборе работы?» Это наиболее часто встречающиеся вопросы. 
Поскольку большая часть долгосрочного успеха организации, оказывающей профессиональные услуги, определяется ее способностью привлекать профессионалов высшей квалификации, не надо недооценивать роль системы назначения на проект для молодых специалистов. В этом свете просматривается еще одна связь между процессом подбора персонала и процессом планирования назначения работников на проект.
Если система планирования требует от работника проявления инициативы и настойчивости, то для фирмы не имеет смысла нанимать тех, кто ищет покровительства и указаний. И наоборот, централизованная, административная система планирования распределения работников на проекты определяет характерные черты организации и, следовательно, тип набираемых сотрудников. (Нет ничего необычного в том, что в процессе подбора персонала обращается внимание на соответствие потенциального работника «тому, чем здесь занимаются».)
У многих организаций нет формальной программы тренингов и профессионального развития. Часто модель назначений на работу является де-факто заменителем этой программы: нет иных формальных административных процедур влияния на профессиональное развитие. Если такая программа все же существует, она влияет на разработку и функционирование системы планирования распределения на проект: эти две административные системы должны согласовываться.
Таким образом, система оценки должна согласовываться с процедурой назначения на работу. Там, где решения о назначении на работу принимаются специальным департаментом, свобода действий работника может быть сильно ограничена. Но если система назначений на проекты более лояльна и позволяет сотрудникам принимать более активное участие в этом процессе, т. е. они могут просить, выбирать, лоббировать назначение на отдельные проекты, то в этом случае важной задачей становятся консультации по развитию карьеры исполнителей низшего звена. Они исходят из понятия полезности работы, а также наличия тех партнеров, с которыми сто́ит работать, критериев и ожиданий самой организации.
Если оценивать результаты в относительных терминах (т. е. в сравнении с этапом развития конкретного сотрудника), то система оценки будет тесно связана с системой назначения на проекты. Например, на решение конкретного работника взять на себя ответственность за выполнение нежелательного для него проекта будет влиять оценка последовательности выполнения проектов. Если механизма учета этого фактора не существует, будет сложно влиять на назначения на работу.
Она может быть явно не выражена, когда на уровень компенсации влияют субъективные детерминанты оценки производительности. В любом случае система компенсаций должна быть разработана с учетом особенностей системы назначения на проекты, и наоборот. Это взаимосвязанные вещи.
Модель назначений на проекты влияет на возможность повышения в должности конкретного работника исходя из опыта, полученного в результате этих назначений, а также опыта работы с различными партнерами и его производительности. Это двусторонняя взаимосвязь. Если фактор повышения по службе замыкается на достижении каких-либо показателей (например, демонстрация компетентности в различных областях), то система назначений на работу должна позволять и поощрять приобретение соответствующего опыта.
