Организация работы сети
Множество, если не большинство сегодняшних организаций, оказывающих профессиональные услуги, имеют распределенную структуру. Аудиторы, консультанты, рекламные агентства постепенно выходят на зарубежные рынки. В Соединенных Штатах и Европе появились фирмы с территориально распределенными офисами даже в тех профессиональных областях, где ранее такого не наблюдалось.
Возникающая в этом случае проблема может быть легко описана. В отличие от своих клиентов большинство международных организаций, оказывающих профессиональные услуги, не обладают иерархической структурой с простой управленческой цепочкой. За редким исключением, они представляют собой федерацию фирм, оказывающих услуги под единой торговой маркой. Немногие из них (если вообще хоть кто-то) смогли сплотить свои отделения и получить преимущества (на регулярной, систематической основе) от совместной работы.
Сотрудничество и совместная работа пылко проповедуются, и все их страстно желают. Однако эта идея сложно реализуема. И причина не столько в плохом менеджменте, сколько в сложной управленческой задаче, заключающейся в поиске выгод как для всей фирмы, так и для каждого ее подразделения.
Последнее связано с природой профессиональной практики. По определению, оказание профессиональных услуг требует ориентации на потребителя и адаптации услуг к уникальным и индивидуальным потребностям клиентов. Это, в свою очередь, предполагает значительную степень автономии. В отличие от большинства их клиентов, занимающихся производством, такие организации не могут управляться из центра, используя общие методы работы.
Чтобы добиться гармонии, необходимо объединить властные, независимые и самоуправляющиеся части на равных, без попыток все централизовать и управлять при помощи корпоративной элиты.
Как фирма (или сеть) «добавляет стоимость» тому, что уже и так делает ее подразделение? Какую выгоду получают клиенты от работы с фирмой, имеющей распределенную структуру? Какую выгоду частная практика получает от работы в сети, когда она (главным образом) ответственна за оказание услуг, привлечение клиентов и обслуживание своего собственного бизнеса? В чем заключается выгода, получаемая от работы в сети?
Потенциальные выгоды от такой работы делятся на две категории. Первая – присутствие в сети выгодно, если это помогает местной фирме лучше справляться со своей работой. Иными словами, если ее клиенты получают выгоду от членства своего поставщика услуг в сети. Назовем это «местной ценностью».
Вторая – участие в сети может быть ценным для обслуживания международных клиентов с распределенной структурой подразделений. В этом случае никакая местная фирма не смогла бы их обслуживать в одиночку. Это проблема «распределенного» клиента. Эти два фактора представляют две совершенно разные причины (или логические обоснования) существования сети и требуют использования разных способов управления.
Из этих факторов наиболее важным является обеспечение хорошей работы сети для достижения «местной ценности». За ним стоит работа по обеспечению выгод от участия в сети, которые ценны для клиентов. Ведь в обозримом будущем местные клиенты будут доминировать по размеру и важности в портфеле фирм, оказывающих профессиональные услуги.
Вторая цепочка рассуждений поддерживает это заключение. Когда фирмы действительно занимаются международным бизнесом, они быстро обнаруживают, что «сильное местное присутствие» в интересующих их странах – необходимое требование для получения международных заказов. Следовательно, в интересах фирмы обеспечить хорошее функционирование сети перед тем, как ставить перед собой цель обслуживания международных клиентов.
Можно упомянуть и третью причину. Международные проекты требуют сотрудничества, а оно, в свою очередь, опирается на взаимное доверие и уважение. Вероятность успеха повысится, если местная практика будет иметь историю получения выгод от сотрудничества внутри сети, взаимодействуя для этого с другими фирмами.
