Организационные системы управления

Организация это объединение людей, стремящихся достичь определенной цели. Общность цели позволяет надеяться на то, что дотоле разрозненные усилия будут сконцентрированы, слажены и станут значительно более эффективны. Механизмы, позволяющие разным людям, самобытным личностям все же работать совместно, исторически изменчивы.

Во-первых, личностная “захваченность” жизнью и проблемами организации позволяет ввести в действие человеческие, кадровые ресурсы. Во-вторых, сложность организации повышает ее уязвимость по отношению к внешней среде, повышает трансакционные издержки, связанные с осуществлением управленческих функций.

Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь организация, как объективированная структура, не должна быть тормозом для протекания организационных процессов (бизнес процессов).

Организация представляется как динамическая система со своими входами и выходами. Внешние входы и выходы, обеспечивая связь с внешней средой, определяют границы основных бизнес процессов (бизнес процессы первого порядка). Вместе с этим внутри организации должны существовать потоки работ, обеспечивающие основные бизнес процессы (бизнес процессы второго, третьего и т.д. порядка). Они также имеют свои границы, свои входы и выходы.

Функциональный менеджмент реализуется в целевой модели организации, тогда как управление процессами ориентируется на проблемную модель, в которой проблемы рассматриваются не столько как препятствия при достижении цели, сколько как естественные условия функционирования организации. В основе деятельности проблемно-ориентированной организации лежит не достижение заранее определённых целей, а обеспечение устойчивого развития организации. Выявление проблем в этом случае также становится бизнес процессом.

Структура бизнес потоков постоянно меняется, она не является аналогом функциональной структуры. Перестройка информационных и материальных потоков, технологий и развитие персонала не считается событием для организации, а относится к повседневным, рутинным явлениям.

Функционирование каждого элемента бизнес потока обеспечивается группой специалистов, понимающих значение своей работы для организации в целом. При этом должность руководителя не является обязательным атрибутом управления в группе. В определённом смысле организацию можно представить, как “ассоциированного работника”, а каждого члена организации как персонифицированное выражение организации, её общего управленческого начала.

В зависимости от характера решаемых проблем одни из групп специалистов могут существовать продолжительное время, другие более короткий срок, чтобы затем их члены включились в новые потоки работ. Новое место в новом элементе бизнес процесса занимается на основе понимания всеми участниками актуальности решаемой проблемы.

На смену традиционным подразделениям организации приходят динамичные команды специалистов, не обязательно находящиеся на одной территории, но обязательно имеющие эффективные коммуникации. Так, в ряде случаев сотрудники могут работать, находясь дома у своего персонального компьютера или даже перемещаться, имея мобильные средства связи.

Управление организацией на основе бизнес-процессов требует нового управленческого мышления и, может быть, нового поколения менеджеров. Концепция управления бизнес процессами менее поддаётся формализации и регламентации по сравнению, скажем, с принципами рациональной бюрократии.

Конкретные рекомендации здесь уступают место потенциальной готовности решать принципиально новые задачи, поэтому управление бизнес процессами в каждой организации может принимать свои неповторимые черты. Смысл управления бизнес-процессами заключается в эффективной реакции организации на запросы внешней и внутренней среды в условиях полной свободы от стереотипов.

Концепция управления бизнес процессами формируется не на пустом месте. Отдельными её проявлениями были и японские кружки качества, и бригадные формы организации труда, и система управления производством “точно вовремя”, и матричные структуры управления, и гибкие автоматизированные производственные системы, и децентрализация управления, и другие нововведения последних лет.

Организационный механизм представляет систему методов, способов и приемов формирования и регулирования отношений объектов с внутренней и внешней средой. Это понятие связывается с объективностью действия тектологических и экономических законов, закономерностей и принципов, составляющих их основу и сущность и являющихся средством обеспечения необходимых результатов. Особенности организационных механизмов определяются характером) действий по организации управления.

Таким образом, действия по организации управления можно представить формирующие, упорядочивающие и регулирующие. Универсальными слагаемыми организационных механизмов являются методы и способы соединения и разъединения элементов системы и сочетания их с другими системами. При этом результативность этих действий может быть различной. Она зависит от свойств элементов: активностей и сопротивлений, которые отражают их отношения (их реакцию на соединение и разъединение).

Управляющая система как объект подбора имеет специфические особенности, которые должны учитываться при разработке механизма ее формирования. Первая особенность состоит в том, что УС является субъектом управления конкретной организации, функционирующего в определенных условиях. Вторая особенность заключается в характере деятельности УС организации.

Ее действия направлены как на выработку целей функционирования предприятия, так и на организацию их реализации, контроль, мотивацию деятельности коллектива работников, а также на регулирование взаимодействия организации с объектами внешней среды. Третья особенность УС предприятия связана с ее многомерностью, необходимостью формирования поэлементного и структурного составов систем, а также проектирования процессов управления по направлениям и сферам деятельности.

Факторы подбора представляют собой то, что воздействует на объект, сохраняя или разрушая его. Особенности управляющей системы как “объекта подбора” определяют и факторы, которые необходимо учитывать при осуществлении действий по соединению или разъединению ее элементов. Они могут быть внутрисистемными и внесистемными. Внутрисистемные факторы определяются особенностями объекта подбора.

Например, для управляющей системы такими факторами являются состав УС и требования, предъявляемые элементами системы друг к другу. Так, используемые технические средства управления требуют и соответствующих знаний и умений кадров.

Внесистемные факторы подразделяются на внутренние и внешние. Внутренние факторы определяются особенностями той организации, для которого формируется управляющая система. Это, прежде всего, характер организационно-правовой формы организации, характер корпоративной схемы (наличие холдинга, дочерних, посреднических организаций и др.), уровень внутренней кооперации, комбинирования и специализации подразделений, состав и характер внутренней инфраструктуры и т.д.

Внешние факторы отражают области соприкосновения, взаимодействия объекта подбора с другими системами. Эти факторы представляют собой возможные воздействия на объект подбора всех сегментов внешней среды: производственного научно-технического, коммерческого, потребительского, ресурсного, финансового трудового, сырьевого, топливно-энергетического, инфраструктурного. Особое значение в условиях рыночной экономики имеют факторы государственного воздействия: система налогообложения, таможенная политика, ценовая и др.

Третья составляющая организационных механизмов: базис подбора – это та сторона объекта, от которой зависит его сохранение или устранение, т. е. это то, что определяет возможность дееспособности системы в конкретных условиях. В понятие базиса входят, прежде всего, характер экономических отношений в стране, уровень технического развития производства в данной и других отраслях промышленности, состояния науки в государстве, экономическая политика, проводимая в стране, уровень конкурентоспособности предприятия и т.п.

Принципы подбора элементов систем определяют и методы организационно механизмов. Необходимость обеспечения совместимости, соответствия и соотносительности требует на каждом этапе формирования систем расчленения ее на элементы, а элементов на части таким образом, чтобы обнаружить сочетаемость или несочетаемость с базисом, внутрисистемными и внешними факторами.

Это обстоятельство определяет широкое использование в методологии формирования нового объекта методов структуризации, декомпозиции, агрегирования. Методы структуризации являются составляющими инструментами организационных моделей.

Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом. Организационную структуру можно определить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами, предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутренних функций организации.

Иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Крупные корпорации, особенно транснациональные, не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее сочетание нескольких видов структур управления. Для них, как правило, характерны множественные структуры, еще порой называемые организационными структурами управления конгломератного типа.