Организационная структура промышленного бизнеса

Осуществление функции планирования возможно только при создании соответствующей организации промышленного бизнеса (ПБ).

Организация ПБ как функция менеджмента — это процесс создания структуры управления (организационной структуры) на промышленном предприятии, то есть логически определенные взаимоотношения уровней управления, построенные таким образом, чтобы наиболее эффективно достигать целей организации.

Процесс создания организационной структуры (организационный процесс) складывается из двух аспектов:

• деление организации на структурные подразделения соответственно целям и задачам;
• налаживание взаимоотношений между уровнями управления на основе делегирования полномочий, установления ответственности и обязанностей, что позволяет связать высшее руководство предприятия с низшим уровнем управления.

Делегирование — передача прав и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Таким образом, делегирование можно рассматривать как средство, с помощью которого устанавливается связь уровней управления. Без передачи прав и полномочий подчиненным руководитель не сможет решить все задачи, стоящие перед организацией промышленного бизнеса. С делегированием связаны понятия полномочия и ответственность.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Например, подписывать платежные поручения, направлять рабочих на определенный участок и т. д. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Власть в отличие от полномочий представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть и не иметь полномочий.

Ответственность — это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное решение, уровень последствий, выполнение решения задач. В рамках должности результаты работы вознаграждаются.

Обязательство — ожидаемое от руководителя выполнение конкретных требований в соответствии с управленческой задачей. За выполняемые задачи в рамках должности руководитель получает вознаграждение. Например, сделать отчет к определенному сроку или организовать работу сталеваров смены и т. д.

Всех управляющих организации помимо вертикального разделения (высший, средний и низший уровни) можно подразделить на две большие группы — это линейный и штабной аппарат.

Линейный аппарат — это управляющие, относящиеся К функциональным подразделениям. Управляющие линейного аппарата осуществляют линейные полномочия, то есть полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным.

Штабной аппарат — управляющие, стоящие над линейным аппаратом и призванные принимать решения в отношении всей компании в целом.

Штабной аппарат можно подразделить на три типа.

1. Высший. Данный аппарат включает руководителей высшего звена управления (топ‑менеджеры). Например, директор завода, президент компании, заместители директора и т. д.

2. Консультативный. Данный аппарат возникает при решении проблемы, которая требует специальных знаний. Такой аппарат содержит, как правило, узких специалистов по определенной проблеме. Например, специалист в области права, новейшей технологии, повышения квалификации.

3. Обслуживающий. Данный аппарат необходим для обеспечения деятельности штабного аппарата. Например, помощники топ‑менеджеров, руководители службы кадров и т. п.

Процесс построения организационной структуры предполагает использование совокупности способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач.

Формирование организационной структуры предприятия промышленного бизнеса включает следующие этапы:

• горизонтальное разделение управленческого труда по важнейшим направлениям деятельности;
• установление соотношения полномочий различных должностей;
• определение должностных обязанностей как совокупность определенных задач и функций и поручение их конкретным лицам.

Реализация данных аспектов предполагает:

• распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня);
• создание системы внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. д.);
• построение информационной инфраструктуры.

Например, можно разработать следующий перечень функций финансового директора и главного бухгалтера на предприятии промышленного бизнеса.

Основными структурными единицами управления могут выступать:

• места возникновения затрат;
• центры использования ресурсов;
• центры ответственности.

К местам возникновения затрат относят структурные подразделения (цехи, отделы, участки), представляющие собой объекты нормирования, планирования и учета затрат производства для контроля и управления ресурсами.

Центры использования ресурсов — это первичные производственные и обслуживающие подразделения, характеризующиеся единообразием функций и производственных операций.

Центр использования ресурсов может совпадать с организационной единицей (цех, отдел, участок). Основой выделения такого центра является единство использования оборудования, выполнения операций и т. д. В отличие от места возникновения затрат центр использования ресурсов представляет собой группировку затрат в аналитическом учете по отдельным работам, операциям, функциям внутри производственных подразделений.

Центр ответственности — это подразделение, возглавляемое управляющим, который обладает делегированными полномочиями и отвечает за результаты работы этого подразделения.

Например, для создания системы бюджетирования на предприятии могут создаваться центры ответственности по доходам, расходам прибыли, инвестициям и пр.
Центры ответственности по отношению к процессу производства разделяют: на основные (обеспечивают контроль за ресурсами в местах их использования) и функциональные (осуществляют свой контроль за функциональными подразделениями).

Как уже отмечалось, организация — это процесс создания организационной (управленческой) структуры промышленного бизнеса, то есть определение организационных размеров подразделений, их прав и обязанностей.

Цель организационной структуры — обеспечить достижение стоящих перед организацией промышленного бизнеса задач и соответствовать ее стратегии. Организационная структура строится так, чтобы сначала разделить организацию на определенные функциональные области, затем установить конкретные задачи для этих областей.

При создании структуры управления можно использовать следующую последовательность действий:

1. деление организации по горизонтали на функциональные области, соответствующие важнейшим направлениям деятельности предприятия (в частности, необходимо решить, какие управленческие функции выполняют линейные подразделения, а какие — штабные);
2. установление соотношения полномочий различных должностей, при этом возможно дополнительное деление на более мелкие линейные и функциональные подразделения;
3. определение должностных обязанностей как совокупность определенных задач и функций и поручение их конкретным лицам.

На практике сформировались следующие виды организационных структур предприятий промышленного бизнеса:

• функциональная;
• дивизиональная;
• продуктовая;
• проектная;
• матричная.

Функциональная (традиционная) структура заключается в делении предприятия промышленного бизнеса на отдельные функциональные подразделения, которые имеют четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Каждое функциональное подразделение соответствует важным направлениям деятельности.

Традиционные функциональные подразделения — это отделы производства, маркетинга, НИОКР, финансов снабжения и сбыта. Они имеются на каждом предприятии промышленного бизнеса для обеспечения его функционирования. Конкретные названия этих подразделений могут отличаться на различных предприятиях.

Как правило, функциональная структура используется при относительно ограниченной номенклатуре продукции, стабильных условиях, требующих стандартных решений. Например, металлургия, добыча ресурсов, транспорт и т. д.

Недостатками функциональной структуры являются:

• заинтересованность функциональных подразделений
  в реализации своих целей и задач в ущерб общим задачам предприятия;
• большое количество уровней управления, снижающее скорость передачи информации и приводящее к ее искажению.

Дивизиональная структура заключается в создании автономных (линейных) структур для отдельных видов деятельности. Основной причиной создания дивизиональной структуры может стать рост предприятия в результате диверсификации. Недостатком дивизиональной структуры является разобщенность линейных подразделений и возможный конфликт интересов.

Продуктовая структура предполагает создание в рамках существующей организационной структуры дополнительной структуры, которая занимается только конкретным видом продукции. Данная структура создается в том случае, когда предприятие имеет большую номенклатуру продукции.

В этом случае каждая продуктовая линия, достигнув большого объема продаж, может потребовать создание отдельной структуры для этой продуктовой линии, чтобы повысить эффективность своей деятельности. Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма.

Разновидностью дивизиональной и продуктовой структур является региональная организационная структура, актуальная при охвате больших географических районов, особенно, в международном масштабе.

Региональная структура позволяет более эффективно решать вопросы, связанные с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Примером могут служить сбытовые организации крупных фирм, консультативные фирмы, а также производственные фирмы, имеющие свои филиалы в разных странах.

Проектная структура является временной структурой, которая создается в рамках существующей структуры для решения конкретной задачи (реализации проекта). Данная структура позволяет объединить квалифицированных сотрудников предприятия в группу для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, например, для создания товара‑новинки.

Когда проект завершен, группа распускается, и ее челны переходят в новый проект или возвращаются в свой отдел. Недостатком проектной организации является концентрация усилий на решение только одной задачи в отрыве от других проектов.

Матричная структура объединяет в себе функциональную и дивизиональную структуру для достижения большей гибкости и координации работ. Данная структура предполагает одновременную работу над несколькими проектами. В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они работают постоянно.

Руководитель проекта обладает как проектными полномочиями, так и частью штабных полномочий, отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Примером использования матричных структур являются больницы, банки и пр.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. Существенные проблемы возникают из‑за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия.

Выбор той или иной организационной структуры зависит от уровня нестабильности внешней среды конкретного вида деятельности предприятия. Чем выше нестабильность, тем более гибкую структуру должно иметь предприятие, чтобы быстро реагировать на изменения внешней среды. Зависимость используемой организационной структуры от уровня нестабильности внешней среды (от 1 — низкий уровень до 5 — высокий) может быть представлена следующим образом.

Организация называется централизованной, если руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений.
Децентрализованные организации — это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в неконкретных областях деятельности.

У децентрализованных структур при высоком уровне нестабильности внешней среды больше преимуществ, так как они позволяют:

• быстрее реагировать на постоянные изменения во внешней среде;
• проявлять большую инициативу подчиненных;
• создавать короткую цепь команд;
• принимать решение руководителю, который ближе стоит к проблеме;
• усилить контроль и координацию действий;
• проще и быстрее передавать знания и опыт.