Кто должен быть тренером
Из предыдущих рассуждений ясно, что один человек, вероятно, не сможет тренировать всех остальных партнеров (такое возможно лишь в очень маленьких фирмах). Соответственно, тренировка должна стать делом не одного лишь управляющего партнера, но и руководителей департаментов фирмы.
Наиболее часто встречается такой ответ: «Проводил бы время со своими партнерами». «А конкретней?» – спрашиваю я. Ответы на последний вопрос вбирают в себя многое из того, что мы уже обсудили выше: доработка запланированных инициатив, мотивация партнеров, ободрение, разрешение проблем и конфликтов типа кадрового распределения или планирования распределения работников на выполнение проекта, организация встреч небольших групп для разработки планов действий и обсуждение стратегий.
Они с готовностью соглашаются с тем, что выполнение этих действий помогло бы быстрее достичь успеха. «Тогда почему вы не делаете этого в ходе работы?» – спрашиваю я. «Слишком заняты, – отвечают они. – Мы должны заниматься работой с клиентом».
Давайте выполним некоторые арифметические действия, чтобы разобраться с этим аргументом. Рассмотрим действия руководителя группы из десяти партнеров с годовой выручкой в 8 миллионов долларов и прибылью 3 миллиона долларов (естественно, вы можете заменить числа в этом примере своими).
Какова вероятность того, что, посвящая один день в неделю управлению практикой, лидер окупит инвестиции в 200 000 долларов? Если лидер имеет хоть какие-то навыки, вероятность должна быть очень высока, возможно более 99 %. Это невольно заставляет задуматься о том, что наставничеству можно было бы уделять и два дня в неделю!
Этот анализ призван показать, что оказание помощи другим людям является для лидера более экономически выгодным. Лидер должен помочь своим сотрудникам стать более успешными, а не сосредотачиваться только на собственных действиях. Работа лидера состоит не в том, чтобы быть наиболее успешным работником группы или лучшим продавцом. Его работа состоит в помощи другим стать успешными работниками и продавцами.
