Компенсация
Внутренние управленческие процедуры в организациях с единой структурой поддерживают концепцию коллективной работы. И, что более важно, системы компенсации (особенно для партнеров) разработаны таким образом, чтобы поощрять сотрудничество внутри организации.
Тогда как во многих других организациях при определении компенсации используются в основном критерии доходности отдела или территориального подразделения (применяется подход, основанный на существовании центра прибыли), организации с единой структурой имеют тенденцию устанавливать размеры компенсации (как для партнеров, так и для исполнителей младшего звена), оценивая общий вклад в развитие фирмы.
«Достоинством системы “общего котла” в противоположность системе строго распределяемой прибыли является то, что хорошо работающий человек в плохо работающем отделении с малой прибылью может быть вознагражден адекватно своему вкладу в работу, – сказал один из партнеров компании. – Точно так же плохо работающему человеку в хорошо работающем отделении вознаграждение на голову не сваливается. Кроме того, если слишком сильно увязать размер индивидуальной компенсации партнера с доходностью отделения, в котором он работает, сложно будет учитывать специфические обстоятельства работы этого отделения.
Партнер, демонстрирующий среднюю доходность в условиях жесткого рынка, вероятно, заслуживает большего, чем партнер, демонстрирующий более высокие показатели доходности в условиях рынка, на котором мы и так уже имеем высокую долю». Компания Hewitt Associates устанавливает размеры компенсации только после того, как все партнеры приглашаются на встречу, на которой они должны прокомментировать вклад (качественный и количественный), осуществленный другими партнерами для выполнения «их» проектов и других общеорганизационных дел.
Другие организации не осознают, как много времени они тратят впустую на борьбу с распределением накладных и промежуточных расходов и использование других механизмов, присущих модели с центрами прибыли. Всякий раз сотрудничество между группами сильно страдает. Конечно же, мы платим за их отсутствие: трудно точно определить специальную ответственность.
Мы часто точно не знаем, чье время мы сбрасываем со счетов или кто точно принес дополнительную запись на счета доходов. Но мы и не боремся за это: мы продолжаем делать нашу работу. Наши люди знают, что через какое-то время хорошая производительность будет замечена и вознаграждена».
Компания Goldman Sachs также применяет основанную на оценке (а не на измерении) систему компенсации, включая «ежемесячный процесс оценки, за которым наблюдают не только непосредственные руководители сотрудника, но и другие партнеры и управленческий комитет. В процессе такого наблюдения выясняется, как он реагирует, когда кто-то просит его помощи в каком-либо проекте».
А «15 % доходов Latham&Watkins рассматриваются как отдельный фонд, из которого исполнительный комитет по своему усмотрению дополнительно вознаграждает партнеров соразмерно их вкладу в развитие организации в таких вопросах, как отношения с клиентами, оплачиваемые часы, сюда же входит и деловая оценка того, насколько быстро партнер распоряжался собственным временем, выставлял счета и собирал оплату. Другими словами, способствовал хорошему ведению бизнеса»
