Классическое направление менеджмента

Школа научного менеджмента. Основателем научной школы, получившей впоследствии название школы научного менеджмента, был американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор (1856 – 1915). В наши дни его часто называют отцом научного менеджмента.

Именно Ф. Тейлор впервые предложил использовать разнообразные научные методы для изучения процессов труда и управления им, а также для повышения его эффективности и результативности. Соратниками, единомышленниками и последователями Тейлора были: Фрэнк Гилбрет, Лилиан Гилбрет, Генри Лоуренс Гантт, Гаррингтон Эмерсон, Генри Форд и др.

Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor, 1856 – 1915) родился 20 марта 1856 г. в американском г. Джермантаун (Germantown), Филадельфия, в семье юриста. Стремясь дать сыну разностороннее образование, родители отправили его обучаться в Европу.

Влияние образованных родителей, путешествие по Европе, обучение в привилегированной школе позволили Тейлору получить глубокие и разносторонние знания. Собираясь пойти по стопам отца и стать юристом, Тейлор в 1872 г. поступил в Академию Филиппа Экстера в Нью-Гемпшире, однако из-за проблем со зрением от учебы и карьеры юриста пришлось отказаться.

В 1875 г. Тейлор устроился на должность механика в небольшую гидравлическую мастерскую в Филадельфии. Тремя годами позже он поступил на работу в Мидвельскую сталелитейную компанию (Midvale Steel Corporation), где быстро продвинулся с должности механика до главного инженера. Тейлор увлекался спортом – легкой атлетикой, бейсболом, крикетом, футболом, туризмом, коньками и гимнастикой.

В 1881 г. он стал чемпионом США в парных соревнованиях по теннису. Обучаясь заочно, в 1883 г. Тейлор получил диплом инженера-механика Стивенсовского технологического института, где прошел фундаментальную подготовку по инженерным и математическим наукам. В 1884 г. став главным инженером Мидвельской сталелитейной компании, Тейлор впервые использовал систему дифференциальной оплаты за производительность труда.
Ф

редерик Тейлор был выдающимся изобретателем в области организации производства и металловедения, получив за свою жизнь более 100 патентов. Работая в Мидвельской сталелитейной компании, он начал внедрять методы, впоследствии вошедшие в его систему “научного менеджмента”. По мнению Тейлора, “научное управление – не что иное, как средство, экономящее труд”.

С 1890 г. Тейлор работал главным управляющим компании, производившей бумажное волокно, а с 1893 г. – инженером-консультантом по менеджменту сразу на нескольких предприятиях. В 1895 г. он опубликовал свою первую статью по менеджменту.

В 1898 – 1901 гг. Тейлор работал в Бетлехемской <1> сталелитейной корпорации (Bethlehem Steel Corporation), где активно внедрял свои нововведения по рационализации труда и повышению его производительности. В 1903 г. вышла его книга “Цеховой менеджмент”, а в 1911 г. – “Принципы научного менеджмента”. В 1906 г. Тейлор был избран президентом Американского общества инженеров-механиков.

Имеются исторические свидетельства о том, что в течение длительного времени идеи Тейлора подвергались нападкам со стороны лидеров американских профсоюзов. Причиной “кампании всеобщего презрения” было то, что согласно Тейлору любой труд, как квалифицированный, так и неквалифицированный, должен быть проанализирован, систематизирован и передан в процессе обучения любому человеку (впоследствии из этих идей выросла современная система профессионально-технического обучения).

Однако американские профсоюзы конца XIX – начала XX вв. ревностно охраняли “секреты мастерства” своих работников, препятствуя систематизации знаний и их письменному описанию.

Идеи Тейлора настолько задевали их интересы, что профсоюзные лидеры добились от Конгресса США принятия закона, запрещающего “исследования рабочих операций” на государственных оружейных заводах и судоверфях. Эти запреты действовали вплоть до окончания Второй мировой войны.

Собственники предприятий критиковали Тейлора за его мнение, что значительная часть доходов, получаемых в результате внедрения “научных методов управления”, должна доставаться рабочим.

В первой главе своей книги “Принципы научного менеджмента” Тейлор писал: “Главнейшей задачей управления предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника”.

И далее: “Большинство этих людей полагает, что основные интересы предпринимателей и рабочих по необходимости противоположны.

Научная организация управления, напротив, исходит… из твердого убеждения в том, что истинные интересы тех и других вполне совпадают; что благосостояние для предпринимателя не может иметь места в течение долгого ряда лет, если оно не сопровождается благосостоянием для занятых в его предприятии рабочих…”

Начав профессиональный путь простым рабочим, Фредерик Тейлор вырос сначала до мастера, затем до главного инженера и пайщика нескольких крупных компаний. А под конец жизни стал миллионером, известным всему миру публицистом и консультантом, преподавателем лучших американских университетов и школ бизнеса.

Для любознательных… Фрэнк Банкер Гилбрет (Frank Bunker Gilbreth, 1868 – 1924) родился 7 июля 1868 г. в Фэйрфилде, штат Мэн, США. Учился в академии Филипса в Эндовере, затем в бостонской школе грамматики Райса. По окончании школы работал учеником каменщика, изучил строительное дело, начал разрабатывать методы сокращения потерь рабочего времени.

В апреле 1895 г. открыл в Бостоне собственную строительную фирму. С 1907 по 1913 г. сотрудничал с Ф. Тейлором и Г. Ганттом в разработке “научных методов управления”, его вклад заключался в создании “науки о движении”.

Гилбрет разработал специальные технологические карты, в которых отражалась последовательность всех совершаемых операций. В 1912 г. открыл собственную консультационную фирму, чтобы сконцентрировать внимание на “технике управления”.

В 1917 г. применял свою науку движений, находясь на службе в американской армии в звании майора.

Лилиан Эвелин Моллер Гилбрет (Lillian Evelyn Moller Gilbreth, 1878 – 1972) родилась 24 мая 1878 г. в Окленде, штат Калифорния, США. После домашнего обучения и занятий в городской школе Окленда поступила в Калифорнийский университет, где в 1900 г. получила степень бакалавра, а позднее – степень магистра по английской литературе.

Готовясь к защите докторской диссертации “Психология менеджмента”, в 1903 г. она совершила путешествие по Европе. Позже получила должность профессора менеджмента. В октябре 1904 г. вышла замуж за Фрэнка Гилбрета.

Лилиан Гилбрет – преподаватель и специалист по промышленной психологии, оценившая необходимость хороших человеческих отношений на рабочем месте. После смерти мужа участвовала вместо него в I Международном конгрессе по проблемам управления в Праге, продолжала управлять фирмой, писать научные работы, преподавать в университете Пардье, помогать общественным организациям.

Получила свыше двадцати почетных званий и специальных благодарностей. Лилиан Гилбрет положила начало области управления, которая теперь называется управлением кадрами. Она исследовала такие вопросы, как подбор, расстановка и подготовка персонала.

Генри Лоуренс Гантт (Henry Laurence Gantt, 1861 – 1919) – американский инженер. Интересовался не отдельными операциями, а производственными процессами в целом. Согласно Гантту “основные различия между наилучшей сегодняшней и прежними системами состоят в способах планирования распределения задач, а также способах распределения поощрений за их выполнение”.

Гантт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий. Он разработал целую систему плановых графиков (графики Гантта), позволяющих осуществлять контроль за запланированным и составлять календарные планы на будущее.

К числу организационных изобретений Гантта следует отнести его систему заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Такая система оплаты труда работников резко повышала их заинтересованность в выполнении и перевыполнении высокой нормы (при невыполнении запланированной нормы работа оплачивалась по часовой ставке).

Гантт изучал менеджмент на примере постройки кораблей во время Первой мировой войны и предложил свою диаграмму, состоящую из отрезков (задач) и точек (завершающих задач), как средство для представления длительности и последовательности задач в проекте.

Гаррингтон Эмерсон (Garrington Emerson, 1853 – 1931) родился 2 августа 1853 г. в американском г. Трентоне, штат Нью-Джерси. Получив превосходное образование в Европе, Эмерсон в возрасте 23 лет возглавил отделение лингвистики университета штата Небраска.

Но уже через шесть лет оставил научную карьеру и занялся банковскими операциями и торговлей недвижимостью. В течение шести лет, с 1885 по 1891 г., проводил экономические и инженерные исследования в интересах железнодорожного транспорта.

В ходе исследований Эмерсон обосновывает ключевое понятие своей научной концепции – “производительность труда”. В 1900 г. вышла его книга “Производительность как основание для управления и оплаты труда”, а в 1912 – главный труд его жизни “Двенадцать принципов производительности”.

Двенадцать принципов производительности по Г. Эмерсону:

1. Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления.
2. Здравый смысл, т.е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
3. Компетентная консультация, т.е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
4. Дисциплина – подчинение всех членов коллектива установленным правилами распорядку.
5. Справедливое отношение к персоналу.
6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.
7. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива.
8. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.
9. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.
10. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции.
11. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.
12. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

Несмотря на то что Г. Эмерсон поддерживал отношения с Ф. Тейлором и его учениками, формально он никогда не принадлежал к их группе. С 1907 по 1923 г. он возглавлял “Эмерсоновскую компанию инженеров по эффективности”.

Генри Форд (Henry Ford, 1863 – 1947) – американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей, впоследствии расположенных по всему миру. В начале эпохи автомобилестроения завод Форда выпускал самые дешевые автомобили под лозунгом “Автомобиль для всех”. Компания Ford Motor Company существует и в наши дни.

Генри Форд известен также тем, что, основываясь на идеях Ф. Тейлора, впервые стал использовать промышленный конвейер. Вопреки распространенному заблуждению, конвейер внедряли и до этого, однако Генри Форд создал первую коммерчески успешную линию. Книга Форда “Моя жизнь, мои достижения” является классическим произведением по научной организации труда.

Основные идеи и методы школы научного менеджмента сформировались в период с 1885 по 1920-е гг. Впервые было сформировано представление о менеджменте как необходимом элементе производства. Стала очевидной возможность применения научных методов в управлении предприятиями.

Поэтому на первом этапе развития школы проводился анализ содержания различных видов работ и определения их основных компонентов. С помощью хронометров и кинокамер наблюдались и замерялись движения рабочих при выполнении ими типовых операций, время их выполнения, величины грузов и т.п. Количественной оценке подвергалось все, вплоть до размеров лопат и объемов перебрасываемой руды.

Предполагалось, что на основе результатов замеров и анализа удастся сформировать идеальный технологический процесс ручного труда без лишних движений и потерь времени. Кроме того, широко использовался аппарат формальной логики.

В своей книге “Принципы научного менеджмента” Фредерик Тейлор изложил пять принципов повышения производительности труда:

• первый принцип: надо изучить задачу и проанализировать движения, которые требуются для ее выполнения;
• второй принцип сводится к описанию каждого движения, составляющих его усилий и измерению времени, затраченного на каждое из них;
• третий принцип призывает устранить все лишние движения;
• четвертый принцип: оставшиеся движения последовательно соединяются так, чтобы работник тратил на них минимум физических и умственных усилий и, естественно, времени;
• пятый принцип: необходимо изменить конструкцию инструментов, используемых работником для выполнения задачи.

Научный менеджмент не пренебрегал изучением человеческого фактора:

• систематически использовалось стимулирование работников с целью заинтересовать их в увеличении производительности труда;
• формировались новые нормы и формы оплаты;
• предусматривались перерывы в работе;
• признавалась важность правильного подбора и обучения людей.

Для любознательных… Из книги Ф.Тейлора “Принципы научного управления”…
…У Вифлеемской Стальной Компании было пять чугуноплавильных печей, продукт которых переносила специальная артель рабочих бессменно уже в течение многих лет. Эта артель к рассматриваемому моменту состояла из 75 человек.

Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 т на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда в результате теоретического изучения вопроса пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 т вместо 12,5 т.

Наша обязанность заключалась в достижении того, чтобы эти 80 000 т чугуна в болванках были погружены в вагоны со скоростью в 47 т на человека в день вместо 12,5 т, именно с такой скоростью в то время фактически производилась работа.

Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния.

Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способными переносить чугунные болванки “со скоростью” 47 т в день.

Затем мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов мы выбрали одного из этих четвертых как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать… Этого человека мы назовем Шмидтом.

Шмидт приступил к работе и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: “Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите, теперь отдохните” и т.д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 т.

В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более 1 долл. 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше 1 долл. 15 центов, что было господствующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме.

Он получал таким образом на 60% больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы продолжали выбирать отдельных рабочих одного за другим и обучали их переносить чугунные болванки со скоростью в 47,5 т в день, покуда вся работа по переноске чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60% больше платы по сравнению с другими рабочими на том же заводе.

Тейлор придавал большое значение проблеме улучшения работы администрации предприятия, которая, по его мнению, должна брать на себя заботу по “собиранию всей совокупности традиционных знаний и навыков, которыми обладают рабочие… классификации и сведению этих знаний в правила, законы и формулы, оказывающие рабочим помощь в их повседневной работе”.
Тейлор обосновал четыре группы особых обязанностей администрации.

Для любознательных… Из книги Ф.Тейлора “Принципы научного управления”…

Во-первых. Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубо-практические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.

Во-вторых. Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.

В-третьих. Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.

В-четвертых. Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.

Эта комбинация инициативы рабочих в соединении с новыми типами функций, осуществляемых администрацией предприятия, и делает научную организацию в столь значительной мере превосходящей по производительности все старые системы.

Дальнейшее развитие идеи о путях повышения работы административного аппарата предприятия получили в трудах авторов административной школы менеджмента.

Административная школа. Основателем административной (“классической”) школы управления считается французский горный инженер, руководитель крупной горно-металлургической компании, теоретик и практик менеджмента Анри Файоль (фр. Henri Fayol, 1841 – 1925).

По мнению американских историков менеджмента, А. Файоль является наиболее значительной фигурой, которую Европа дала науке управления в первой половине XX в.

По окончании лицея и горной школы он поступил на службу в крупный горно-металлургический синдикат “Комамболь”, где проработал с 1860 по 1918 г. сначала в должности инженера, а затем – в главном управлении. В 1888 г. Файоль принял руководство компанией, находившейся на грани банкротства, и за тридцать лет сделал ее одним из самых успешных предприятий Франции.

Обобщением результатов многолетних исследований Файоля стала его “теория администрации”. Его первая статья на эту тему вышла в 1900 г., а в 1916 г. – книга “Общее и промышленное управление”.

Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Выйдя в 1918 г. в отставку, А. Файоль возглавил созданный им Центр административных исследований.

Для любознательных… Альфред Причард Слоан, мл. (1875 – 1966) – гений менеджмента, наряду с Генри Фордом – один из создателей автомобильной промышленности США.

Родился 23 мая 1875 г. в Нью-Хейвене, штат Коннектикут. В 1895 г. получил диплом инженера-электрика в Массачусетском технологическом институте. В 1895 г. начал свою карьеру в Hyatt Rolle Bearing Company (штат Нью-Джерси) и в возрасте двадцати шести лет стал ее президентом.

Перешел в компанию General Motors (GM) и в 1918 г. стал ее вице-президентом и членом исполнительного комитета, в 1920 г. – вице-президентом по операциям, а в 1923 г. – президентом и главным исполнительным директором.

Провел реорганизацию GM, превратив ее из плохо управляемой группы предприятий в компанию с рациональной структурой. Для этого он разбил GM на пять самостоятельных подразделений, каждое из которых выпускало автомобили определенного ценового уровня.

Провел децентрализацию производства и одновременно централизовал общее руководство компанией. В конце 1920-х гг. под его руководством GM обогнала по объему продаж компанию Ford и стала крупнейшей автомобилестроительной фирмой в мире.

Основал несколько благотворительных организаций, названных его именем, а также центр передовых научно-технических исследований и престижную Слоановскую школу менеджмента при Массачусетском технологическом институте.

Анри Файоль разработал первую законченную концепцию менеджмента, в которой предложил такие понятия, как “функции управления” и “принципы управления”. Он первым отказался от взгляда на управление как “исключительную привилегию” высшего руководства.

В своем основном научном труде – книге “Общее и промышленное управление” – он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.

Основные функции менеджмента. По мнению Файоля, все операции, какие только встречаются в предприятиях, можно разбить на шесть следующих групп:

1. Технические операции (производство и обработка).
2. Коммерческие операции (покупка, продажа и обмен).
3. Финансовые операции (привлечение средств и распоряжение ими).
4. Страховые операции (страхование и охрана имущества и лиц).
5. Учетные операции (бухгалтерия, калькуляция, учет, статистика).
6. Административные операции (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Каким бы ни было предприятие, простым или сложным, небольшим или крупным, эти шесть групп операций встречаются в нем всегда.

На административной группе Файоль останавливается подробнее, указывая, что ни на одной из пяти предыдущих групп операций не лежит задача выработки общей программы работы предприятия, подбора его рабочего состава, координирования усилий, гармонизации действий.

Эти операции не составляют принадлежности технической функции, ни тем более функций коммерческой, финансовой, страховой или учетной. Они образуют особую группу функций, которая обычно обозначается словом управление.

Таким образом, обосновав особую роль административной деятельности, Файоль выделил пять основных функций менеджмента:

• предвидение;
• организация;
• распорядительство;
• координирование;
• контроль.

Принципы управления. Файоль сформулировал и обосновал четырнадцать принципов управления.

1. Разделение труда. Цель разделения труда – повысить количество и качество производства при затрате тех же усилий. Рабочий, постоянно изготовляющий одну и ту же деталь, администратор, постоянно руководящий одними и теми же делами, достигают сноровки, уверенности, точности, увеличивающих выход продукта.

Всякая перемена занятия влечет за собой усилие приспособления, т.е. уменьшение производства. Разделение труда позволяет сокращать число объектов, на которые должно быть направлено внимание и действие.

2. Власть. Власть есть право отдавать распоряжения и сила, принуждающая им подчиняться. В руководителе различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, распорядительности, заслугах и т.д.

В хорошем руководителе личный авторитет должен быть необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу. Власть немыслима без ответственности, т.е. без санкции (награды или кары), сопровождающей ее действие. Ответственность есть венец власти, ее естественное следствие, ее необходимый придаток. Всюду, где действует власть, возникает и ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина – это, по существу, повиновение, усердие, деятельность, манера держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между предприятием и его служащими соглашению…

Когда обнаруживается недостаток дисциплины или когда взаимоотношения между руководителями и подчиненными оставляют желать лучшего, ни в коем случае не следует небрежно ограничиваться сваливанием вины на дурное состояние отряда; гораздо чаще зло лежит в бездарности руководителей.

4. Единство распорядительства (командования). Служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один руководитель.

Таково правило “единства распорядительства” (единства командования), правило, необходимое везде и всегда, причем его влияние на ход дел, по моему мнению, во всяком случае не меньше влияния какого бы то ни было иного принципа, если оно нарушается – наносится урон авторитету власти, подрывается дисциплина, нарушается порядок, стройность.

Этот принцип можно выразить так: один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий.

Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, – чудовище. Ему тяжело жить. Не следует смешивать единства руководства (один руководитель, одна программа) с единством распорядительства (служащий получает распоряжения только от одного руководителя).

6. Подчинение частных интересов общему. Этот принцип гласит, что в предприятии интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; что интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов; что интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях.

Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.

7. Вознаграждение. Вознаграждение персонала есть оплата исполненной работы. Она должна быть справедливой и по возможности удовлетворять персонал и предприятие, нанимателя и служащего.

Такса вознаграждения предопределяется прежде всего обстоятельствами, не зависящими от воли хозяина и ценности служащих, вроде дороговизны жизни, избытка или недостатка персонала, общего состояния дел, экономического положения предприятия; далее она зависит от ценности служащих и, наконец, от принятой формы заработной платы.

Форма заработной платы персонала может иметь значительное влияние на ход дел; стало быть, выбор этой формы есть важный вопрос.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация есть явление естественного порядка; этот порядок состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре – в мозгу или в дирекции – и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма.

Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для предприятия.

9. Иерархия. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и заканчивая низшими. Иерархическая колея – это тот путь, по которому, проходя все ступени, следуют бумаги, идущие от высшей власти или адресуемые ей.

Этот путь диктуется одновременно необходимостью обеспеченности передачи и единства распорядительства. Но он не всегда самый скорый; иногда он даже гибельно длителен в очень крупных предприятиях…

10. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте…

Результатом порядка должно быть уменьшение потерь материала и времени… Для того чтобы в предприятии господствовал социальный порядок, необходимо, чтобы каждому работнику было назначено определенное место и чтобы каждый работник находился на назначенном ему месте.

11. Справедливость. Для того чтобы поощрить персонал к исполнению своих обязанностей с полным рвением и преданностью, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием… Справедливость не исключает ни энергичных действий, ни суровости.

Она лишь при практическом ее осуществлении нуждается в здравом смысле, большом опыте и доброте. Требование справедливости и равенства – это такие запросы, с которыми надо очень считаться в обращении с персоналом.

12. Постоянство состава персонала. Служащему нужно известное время, чтобы освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами.

Если к моменту, когда должно закончиться это освоение или до его окончания, служащего перемещают, тем самым его лишают возможности принести пользу, равноценную потраченному времени. И если подобные перемещения производятся без конца, функция никогда не будет хорошо выполняться.

13. Инициатива. На всех ступенях социальной лестницы инициатива повышает рвение и деятельность служащих. Инициатива всех, присоединенная к инициативе начальства и, по необходимости, ее пополняющая, – большая сила для предприятия.

Это бывает особенно заметно в трудные моменты. Поэтому надо возможно больше поощрять и развивать эту способность.

14. Единение персонала. В единении – сила. Над этим изречением не мешает задуматься руководителям предприятий. Гармония, единение персонала предприятия – большая сила в предприятии. Стало быть, надо стремиться ее установить.

Практические методы административной школы менеджмента получили активное развитие вплоть до 1950-х гг.

Бюрократическая школа. В основу так называемого бюрократического направления менеджмента и теории организации легли идеи немецкого социолога, юриста, экономиста и историка Макса Вебера (1864 – 1920).

В своих трудах, посвященных рационализации общества, он указывал, что порядок, подкрепляемый соответствующими правилами, является наиболее эффективным методом работы любой организованной группы людей.

Для любознательных… Максимилиан Карл Эмиль Вебер (нем. Maximilian Carl Emil Weber; 21 апреля 1864 г., Эрфурт, Пруссия – 14 июня 1920 г., Мюнхен, Германия), известный как Макс Вебер (нем. Max Weber), – немецкий социолог, философ, историк, политический экономист. Идеи Вебера оказали значительное влияние на развитие общественных наук, в особенности – социологии.

В книге “Хозяйство и общество” Вебер выделил множество типов государственного управления. Значительная часть книги посвящена анализу бюрократизации общества.

Бюрократизация как наиболее действенный и рациональный способ организации государственного управления является для Вебера ключевой характеристикой рационально-легального типа власти и одной из важнейших составляющих процесса модернизации западного общества.

Идеальный тип бюрократии по Веберу предполагает наличие четкой иерархии должностей, строго определенных компетенций, писаных правил ведения деятельности, новые же нормы должны носить нейтральный характер.

Чиновники, по мнению Вебера, должны получать квалифицированное обучение и продвигаться по службе исключительно на основании профессиональной зрелости, уровень которой должен определяться не отдельными субъектами, но группами экспертов.

Признавая бюрократию наиболее эффективной и даже незаменимой формой организации современного государственного управления, Вебер видел в ней и угрозу личной свободе граждан.

Впоследствии идеи М. Вебера о рациональной бюрократии оказались востребованными при разработке принципов и форм построения организационных систем управления предприятиями.

Образно говоря, если Ф. Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина.

Он предлагал строить организации по линейному принципу и точно регламентировать количество и функции сотрудников. Вебер полагал, что организацию можно “разложить” на составные части и “пронормировать” работу каждой из них. Он подчеркивал, что организацией нужно управлять на безличной, чисто рациональной основе. Такую форму организации менеджмента Вебер назвал бюрократией.

М. Вебер ввел понятие трех чистых типов законной власти: традиционная (патриархальная), харизматическая и легальная (рациональная). Вебер считал, что легитимность власти является центральным элементом почти всех административных систем.

В своем анализе власти, которой обладает бюрократический административный аппарат, он излагает пять концепций, определяющих законность полномочий:

1. Должен быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.
2. Закон – это система абстрактных правил, имеющих конкретные приложения; в рамках именно такого закона администрация отстаивает интересы организации.
3. Член организации, осуществляющий властные функции, также подчиняется этому безличному порядку.
4. Член организации должен подчиняться ее законам только как член организации.
5. Подчинение определяется не личностью, осуществляющей властные полномочия, а безличным порядком, обусловившим, помимо прочего, и занятие этой личностью данного поста.

Основываясь на этих концепциях, Вебер формулирует восемь принципов структурирования властных систем:

1. Служебные обязанности организуются на постоянной регулируемой основе.
2. Эти обязанности относятся к различным функциональным сферам, в каждой из которых должна обеспечиваться необходимая полнота власти и полномочий.
3. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
4. Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников.
5. Ресурсы организации не следует смешивать с ресурсами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц.
6. Держатель офиса (бюро) не может обращать этот офис (бюро) в свою собственность.
7. Управленческая работа основывается на письменных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном организации.
8. Системы законной власти могут принимать множество форм, идеальным видом которых является бюрократический штат.

Согласно Веберу служащие, включенные в бюрократическую организационную систему, должны удовлетворять следующим критериям:

• они свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей;
• они образуют ясно выраженную иерархию должностей;
• каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции;
• занятие должностей происходит на свободной контрактной основе;
• кандидаты на должность отбираются на основе их технической квалификации; они назначаются, а не выбираются;
• должность получает фиксированное материальное вознаграждение, сохраняя по большей части право на получение каких-то субсидий; шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии, однако в известных случаях при этом могут приниматься во внимание мера ответственности и социальный статус должностного лица;
• исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или по крайней мере основное занятие должностного лица;
• возможность карьеры определяется старшинством или уровнем достижений или и тем и другим; вопросы о продвижении должностных лиц решаются начальством;
• служащий работает в организации, не являясь владельцем организационных средств, и должность, которую он занимает, не является его собственностью;
• поведение работников организации должно соответствовать существующим требованиям дисциплины и контроля.

Термин “бюрократия” в современном мире имеет негативный оттенок и ассоциируется с бесконечными правилами, нормами и бумагами. Тем не менее в XX в. многим организациям именно благодаря введению бюрократических принципов управления удалось достичь высоких результатов. Бюрократическое направление в менеджменте развивалось в период с 1920-х по 1950-е гг.