К вопросу о базе знаний
Остановимся теперь на уже имеющихся у компании навыках. Наиболее важный вопрос накопления трудового капитала организации – это приобретение новых навыков и знаний. Организация должна постоянно искать пути лучшего понимания бизнеса клиентов, улучшения качества оказания услуг и совершенствования технических возможностей. Несмотря на всю очевидность этих действий, ими часто пренебрегают.
В разных ситуациях я просил сотрудников профессиональных организаций написать, чему они сумели научиться за последний год, что помогло им лучше работать: лучше обслуживать клиентов, управлять проектами или применять известные вещи новым способом. В большинстве случаев это был для них сложный вопрос.
Вот механизм, который применяет одна известная консалтинговая фирма: каждый понедельник, утром, все сотрудники собираются на часовую встречу. Один из них демонстрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнял, какие новые подходы сумел применить, насколько успешно решил клиентские проблемы и т. д. Вкратце он рассказывает о том, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается общее обсуждение: какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания.
Встречи подобного рода дают возможность старшим партнерам, задавая вопросы, обсуждать процесс диагностики – составную часть их профессиональных навыков («Вы пытались…», «Как отреагировал клиент на…», «Что бы было, если бы произошло…»). Не менее полезно и общение между сотрудниками, обслуживающими разных клиентов. В этом случае каждый знает, какие задачи стоят перед организацией.
В небольших организациях обмен знаниями происходит за обедом и в «узких коридорчиках» – это неформальный процесс, поэтому каждый знает, к кому и в каком случае можно обращаться за советом. В крупных организациях (со множеством департаментов и различных офисов) обмен знаниями затруднен. В таких фирмах созданы клиентские комитеты, рамки работы которых ограничиваются отраслью, в которой работают клиенты. Однако в большинстве случаев единственным барьером здесь является система вознаграждения усилий и оценки производительности.
Наличие большого количества департаментов может сильно затруднить обмен знаниями и опытом. Профессионалы, работающие вместе, накапливают опыт и обмениваются знаниями в пределах группы. Но такой подход затрудняет обмен знаниями между профессионалами, работающими в разных областях. В этом случае наиболее приемлемым решением будет организация малых групп, специализирующихся или на конкретной отрасли, или на конкретной группе клиентов. Возможно и создание междисциплинарных (межофисных) комитетов, что обеспечивает возможность общения профессионалов, территориально изолированных друг от друга.
