Делегирование, ответственность и полномочия

При рассмотрении сущности процессного подхода мы рассмотрели планирование, организацию, мотивацию и контроль как ключевые аспекты в процессе менеджмента. Планирование первично, потому что организация должна иметь цель. Четкий план дает менеджеру детальную картину работы, которая необходима для достижения целей предприятия. Следующей задачей является организация работы так, чтобы она соответствовала плану. При этом в организации работы может быть выделено три этапа.

Первый этап – распределение работы. Менеджер разделяет всю работу на небольшие части, каждая из которых имеет свою задачу и может быть осуществлена одним человеком. Делая так, мы должны учитывать квалификацию каждого человека, а также то, чтобы один не делал слишком много или слишком мало.

Работа может быть распределена различными путями. Возьмем классический пример – автомобильный завод. Можно было бы дать каждому рабочему полный набор инструментов и материалов для того, чтобы он сделал автомобиль от начала до конца. Но это будет неэффективно. Каждый рабочий имеет свою небольшую задачу, В результате чего резко повышается производительность труда.

Однако, несмотря на потенциальные возможности, специализация может привести к негативным результатам. Одной из опасностей является сверхспециализация, которая делает работу монотонной, лишает творчества. Когда это происходит, моральное состояние рабочего падает.

В результате рабочие не будут оставаться в организации. Менеджеры, которые распределяют работу, должны остерегаться ловушек сверхспециализации. Чтобы избежать сверхспециализации, необходимо расширение поля деятельности работника и обогащение его труда.

Расширение поля деятельности работника означает создание для него возможностей по расширению круга своих задач. Это может достигаться комбинированием двух и более работ или рабочие могут чередовать свою работу с другой. Такой эксперимент по расширению поля деятельности проводился на заводах «Volvo», когда бригады рабочих осуществляли процесс сборки от начала до конца. В бригадах происходило чередование работ, и каждый чувствовал задачу в целом.

Второй этап – группировка задач в логические блоки. В большинстве компаний имеются группы из двух и более человек, которые работают вместе. Работа будет более эффективной, если люди будут собраны в отделы и сектора. Эта часть организации называется специализацией по группам.

В любой организации люди, выполняющие одинаковую работу, объединяются вместе. В одних компаниях группирование осуществляется по функциональному признаку, в других отделы формируются на основе выпускаемого продукта, типа потребителя, по географическому признаку. Крупные корпорации могут формировать подразделения по нескольким признакам.

Формирование подразделений по функциональному признаку. Наиболее общим признаком формирования подразделений является функциональный, когда менеджеры и служащие, занимающиеся продажей, образуют один отдел, а те, кто следит за финансовым благополучием организации, образуют другой, и так далее. Руководители всех этих отделов отчитываются перед руководством.

Формирование подразделений по другим признакам. Функциональные отделы создаются в организациях, которые действуют на ограниченной территории и производят ограниченное количество продукции. Но для больших организаций формирование отделов только по функциональным признакам не всегда целесообразно.

Если организация делает и детское питание, и спортивный инвентарь, то люди, которые продают эти два продукта, имеют мало общего. Так, в издательствах отделы могут образовываться на основе потребительского рынка – рынка школ, техникумов, вузов.

Линейная и функциональная организации. Каждая организация имеет четкую систему управления. Кроме высшего уровня, каждый сотрудник работает под управлением одного вышестоящего. А за исключением низшего уровня, каждый сотрудник контролирует работу служащих на следующем, более низком уровне. Организацию такого типа называют линейной организацией.

Линейные организации более разумны для небольших организаций и редки для больших. Большим организациям необходимы юристы, финансовые эксперты, специалисты по планированию, которые дают советы и проводят консультации. Эти люди не являются частью системы управления и, в известном смысле, то, что они делают, не позволяет им отдавать распоряжения служащим, работающим на более низких уровнях. Данный тип организации управления принято называть функциональным.

Третий этап – координация работы. На этом этапе должна быть скоординирована работа различных отделов. Координация позволяет предотвращать конфликты, регулировать их, укреплять структуру организации. Хорошо функционирующий, скоординированный механизм поможет осуществлять мотивацию и контроль – две последние функции менеджмента – более легко.

Рисунок 7.1 наглядно отражает значимость функции координации в управленческой деятельности и свидетельствует о том, что координация является связующим звеном других функций управленческого процесса.

Главная задача координации наглядно отражена на рисунке 7.2 и заключается в «достижении согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) и обмена информацией между ними – обеспечивает согласованность во времени и пространстве действий органов управления и должностных лиц, организации в целом и внешней среды».

Как отмечают многие авторы, «характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Основными формами осуществления координационной деятельности служат совещания, собрания, контакты между руководителями, сотрудниками, различные механизмы согласования планов и графиков, внесения в них корректив, всевозможных документальных источников (отчеты, докладные, аналитические материалы), увязки работы исполнителей и т.д.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля). Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации».

Исходя из этого, следует обобщить, что координация обеспечивает стабильность управленческого процесса, что отражена на рисунке 7.3.

Таким образом, координация определяет порядок взаимодействий как внутри организации (между отдельными сотрудниками организации, либо между подразделениями), так и с внешними субъектами, обеспечивает объединение индивидуальных устремлений в единое групповое усилие, что в целом положительно отражается на результате деятельности (рисунок 1.4).

Эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

В теории организации «координацию принято разделять на несколько видов:

• превентивная, когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления и принимаются адекватные меры;
• устраняющая, нацеленная на ликвидацию перебоев в системе после того, как они произошли;
• регулирующая, предназначенная для поддержания систем управления и производства в установленных пределах;
• стимулирующая, повышающая эффективность функционирования систем управления и производства».

Основными видами в системе государственного и муниципального управления являются территориальная и ведомственная (межведомственная) координация, наиболее полно отражающие содержание координационных отношений.

Исходя из вышеизложенного, под «координацией» следует понимать многоаспектную категорию, применяемую в различных областях общественных отношений, имеющую многофункциональное назначение, характеризующуюся длительными, устойчивыми связями между частями координируемой системы и направленную на согласование этапов управления в целях повышения эффективности управленческого процесса в целом.

Дж. К. Лафта предложил свое видение природы координационной деятельности (рисунок 7.5).

Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет шесть координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность (рисунок 7.6)

• прямое управление (непосредственный контроль) – координация на основе директивных указаний координатора верхнего уровня иерархии, характерна для иерархических и других структур с жестким контролем со стороны руководства;
• стандартизация результата – координация на основе детальной спецификации (описания) результатов деятельности (процесса);
• взаимное согласование – координация на основе информационной коммуникации работающих совместно сотрудников, групп, подразделений, характерна для простых систем, однако, с успехом используется и в сложных системах при управлении межфункциональными группами и проектными командами;
• стандартизация квалификации (навыков) – координация на основе идентификации характеристик компетенций, знаний и навыков персонала, осуществляющего деятельность и реализации соответствующего обучения персонала;
• стандартизация процесса – координация на основе спецификации (описания) содержания всех этапов процесса и соответствующих функций (инструкций) участвующих сотрудников, групп и подразделений;
• индоктринация (стандартизация норм) – координация на основе формирования разделяемых всеми участниками процесса норм деятельности, ее ценностей и традиций.

На практике довольно часто встречаются ситуации, когда руководитель компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации.

Рассмотрим каждый из этих координационных механизмов, их актуальность в различных ситуациях, а также методы, с помощью которых их можно внедрить и развить.

1. Взаимное согласование обеспечивает координацию труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой, особенно на первых этапах развития, когда организация состоит из 2-10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены.

Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание: его выполнение неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Однако, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, – это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса.

В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов. В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Принято считать, что такие программы организационного развития, направлены на развитие этого координационного механизма и подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации.

Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом – оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т. е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.

Если у работников налажены неформальные коммуникации, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности.

Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.

Например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, т. е. между соответствующими частями функциональных подразделений.

2. Прямое управление (контроль). Люди, работающие в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление.

Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 году. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации.

Известно, что «прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя. Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение.

В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Это может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде слияния, поглощения, – в этом случае возникает множество вопросов, касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или другой штабной структуры и администрации конкретной бизнес-единицы.

3. Стандартизация труда (рабочих процессов). Признанными основоположниками исследования стандартизации труда на всех уровнях организации являются две школы, обе они сформировались в начале XX века. Фредерик Тейлор основал движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего оптимизацией исполнительского труда (труда металлурга, рудокопа и т. п.) за счет разработки и внедрения стандартизованных процедур и правил работы.

Он придерживался взгляда, что совершенная система упорядочивания и координации деятельности организации подразумевает, с одной стороны, разработку правил, процедур и четкую стандартизацию действий сотрудников в соответствии с ними, а с другой стороны – довольно высокий, но стандартизованный и единообразный в рамках организации уровень подготовки сотрудников, который обеспечивал бы правильное выполнение принятых стандартных процедур.

Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение, спецификацию, программирование содержания труда. В качестве примера можно привести шаблонный процесс регистрации корреспонденции – специалист, ответственный за регистрацию, выполняет стандартные действия по получению документа, занесению его в соответствующую базу и присвоению регистрационного номера.

4. Стандартизация выпуска. При решении простых и однообразных задач предприятие может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть к спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником».

Так, например, в органах местного самоуправления руководители различных подразделений (департаментов, комитетов, управлений и отделов) могут (и обязаны) согласовывать проекты подготовленных нормативно-правовых актов (постановлений и распоряжений) по курируемому направлению деятельности со всеми службами (юридическое управление, лингвистический отдел и т.д.) на предмет соответствия проекта документа установленным стандартам.

В теории организации отмечается, что «в программах организационного развития, направленных на развитие координационного механизма, необходимо учитывать вид деятельности предприятия, конкретного подразделения или категории работников».

5. «Стандартизация квалификации (навыков). Бывают случаи, когда предприятию требуется стандартизация как гарантия качества, но при этом стандартизировать труд или его результаты сложно. В данной ситуации может применяться стандартизация навыков и знаний (квалификации), то есть определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников».

Данный механизм координации подразумевает, что если все работники обладают необходимым уровнем квалификации, то стандартизация рабочих процессов или результатов труда также достигается в значительной степени. Например, юридические, кадровые отделы берут на работу только дипломированных специалистов – это гарантирует эффективность работы отдела и организации в целом.

При отсутствии соответствующих знаний и навыков специалист юридического отдела не сможет корректно осуществлять консультации других сотрудников организации по юридическим (кадровым) вопросам. Еще одним типичным примером стандартизации квалификации является также принятая в вузах практика: чтобы преподавать, быть научным руководителем, руководить кафедрой, нужно обладать определенным званием или научной степенью.

Наиболее системный, но при этом затратный по ресурсам метод, обеспечивающий стандартизацию квалификации внутри организации, – это управление по компетенциям. Он подразумевает очень детальное исследование должностных позиций для выделения критериев квалификации, которые значимо отражаются на эффективности деятельности, создание системы их оценки и, при необходимости, развития.

Существует большое количество факторов, влияющих на процесс формирования стратегии координации деятельности в организации. На рисунке 7.7 наглядно показан ход построения стратегии координации с учетом условий имеющихся сценариев развития организации.

Авторы, исследующие процесс формирования стратегии координации, утверждают, что «формальные механизмы координации хорошо подходят при работе на стабильных рынках высоко стандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функций и операций.

Требуемые к исполнению функции и операции сопровождаются правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, используемых для оценки степени его реализации.

В условиях нестабильной среды хозяйствования ситуация меняется коренным образом. Жесткий и чрезмерно формализованный план устаревает уже на стадии своего формирования. Ориентация на добровольное исполнение стандартов и процедур теряет смысл: новая ситуация требует новых целей, критериев, процедур и стандартов.

Например, смена конкуренции ценой на конкуренцию качеством предполагает активный поиск новых возможностей удовлетворения спроса, в том числе уникальных. Это позволяет проводить координацию путем введения фиксированных правил, процедур, формальных критериев. Возникает потребность в «мягких», неформальных механизмах координации».

Таким образом, очевидно, что координационные механизмы должны содержаться в стратегических планах и тех тактических приемах, которые используются для их эффективного осуществления, на основе соразмерности и адекватности действий поставленным целям, всех уполномоченных субъектов, их согласованность и взаимодействие между собой должны гармонично сочетаться с организационными, правовыми и другими механизмами, используемыми в управляемой области.

Рис. 7.8 иллюстрирует основные производственные структуры в периоде управления. Он показывает организационные диаграммы для двух организаций, каждая из которых имеет 18 рабочих на уровне индивидуальных служащих. В организации А пять средних менеджеров подотчетны руководителю и каждый из этих менеджеров управляет тремя- четырьмя рабочими.

Организация Б использует узкую норму управляемости. На верхнем уровне каждый менеджер имеет трех подчиненных, на среднем – только двух. Каждый менеджер первой линии управляет только тремя производителями, по сравнению с тремя- четырьмя в организации А.

Широкая организация управления, подобная той, что применена в организации А, имеет два преимущества. Во- первых, требуется меньше менеджеров – их только шесть, включая руководителя, по сравнению с десятью в организации Б. Во-вторых, каналы связи между верхом и низом организации достаточно короткие. Например, если у рабочего на заводе возникла большая проблема или родилась яркая идея, он может передать ее всего лишь через один уровень на стол директора.

Узкая организация управляемости в организации Б имеет свои собственные преимущества, однако люди, работающие на каждом уровне, более закрыты для контроля. Директор организации. А может тратить много времени на встречи с подчиненными и на ходу решать возникающие проблемы. Директор организации Б, которому помогает больше менеджеров среднего уровня, имеет больше времени для стратегического планирования.

Делегирование ответственности означает передачу подчиненным права принятия определенных решений или права на решение определенных проблем. Предположим, что менеджер приглашает своего подчиненного и говорит, что ему необходимо изучить данный вопрос и предложить пути его решения. Отдавая такое распоряжение, мы, по сути, делегируем подчиненному ответственность в решении вопроса.

Преодоление барьеров к делегированию. Конечно, при передаче полномочий могут возникнуть ошибки. Особенно они опасны в небольших фирмах, которые только начинают функционировать. Неумелые менеджеры часто стремятся к росту путем увеличения нормы управляемости сверх разумных границ. Иногда они неохотно делегируют свои полномочия, поскольку считают, что могут сами сделать работу лучше.

Порой это действительно так. Но результативные менеджеры выбирают для себя только несколько задач, а остальные делегируют подчиненным. Люди испытывают сильные перегрузки. Если менеджер не доверяет своим подчиненным, то отказ делегирования полномочий, конечно, не есть решение проблемы. Необходимы лучшее руководство и дисциплина. Служащие, которые не соответствуют своим местам, должны перемещаться на другую работу.

Когда делегирование полномочий терпит неудачу, то это может происходить по вине самого менеджера, а не подчиненных. Возможно, ответственность была делегирована без полномочий или полномочия без ответственности. Менеджеры, которые являются плохими плановиками, также обычно имеют проблемы при делегировании полномочий, поскольку они не умеют правильно и четко определить задачи и круг ответственности перед своими подчиненными.

Продуманное планирование, хорошая подготовка и руководство, сбалансированность ответственности, полномочий и отчетности являются залогом эффективности системы делегирования.