Что делают хорошие наставники
Как хорошие наставники достигают результатов? Успешные лидеры признают, что редко можно «настроить» партнеров (или заставить их измениться) с помощью проницательных заключений, проникновенных речей или организации вдохновляющих групповых встреч. Они знают, что единственным действительно эффективным способом влияния является беседа один на один в сугубо дружественной атмосфере.
Хорошие наставники всегда достаточно хорошо знакомы с проблемами сотрудника, чтобы дать разумный совет. И порой они как бы невзначай «заскакивают» в его кабинет, чтобы поинтересоваться «как идут дела». Хорошие наставники применяют разные подходы в мотивации, поскольку знают, что для разных людей требуются разные инструменты «настройки». То, что воодушевит одного сотрудника, может быть бесполезно для другого. Инструментом мотивации могут служить деньги, внешнее уважение (на рынке), внутренний статус и признание, автономия, высокая оценка, профессиональная гордость, слаженность групповой работы, назначение на должность, соперничество или нечто другое (список «горячих кнопок» довольно велик).
Конструктивная реакция наставника на действия сотрудника и его предложения по совершенствованию работы конкретного исполнителя, скорее всего, будут восприняты им (и, следовательно, будут эффективны), по крайней мере вероятность этого велика, если речь идет о небольших изменениях в работе.
Если рекомендация дается перед выполнением работы и до получения конкретных результатов, то воспринимается как помощь, а не как оценка, от которой зависит уровень вознаграждения. Если наставники дают оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ – оценка должна содержать конкретные идеи по улучшению работы. Хорошие наставники говорят людям не только о том, что может быть улучшено, но и о том, как это можно сделать. Они, таким образом, выступают источником творческих идей.
Эффективно работающие лидеры предпочитают не праздновать успехи. Они получают выгоду от непрерывного использования систем одобрения, признания и понимания. (Спросите сотрудников вашей организации, как часто они слышат слова «прекрасно сделано» или «спасибо». Спросите их, хотели бы они слышать такие слова чаще.)
Однако для того, чтобы работать эффективно, наставники должны быть требовательными. Когда хороший атлет успешно преодолевает высоко установленную планку, что делает хороший тренер? Две вещи. Сначала отмечает достижение, а затем ставит планку выше («Давай, ты можешь это сделать!»).
Хорошие наставники знают, что заставить людей измениться трудно. Люди предпочитают придерживаться того, что уже знают (и известного им способа выполнения этого), чем заставлять себя изучать что-то новое. Чтобы преодолеть это, хорошие наставники искусно структурируют небольшие пробные проекты с целью дать возможность человеку (или группе людей) попробовать достичь небольших изменений.
Хорошие наставники формируют группы. Так как большинство игроков будет, вероятно, сосредотачиваться на своих собственных достижениях, дело тренера – сплотить группу. Наставник должен определить характер совместных действий. Он должен отслеживать те ситуации, при которых интересы отдельного игрока могут не совпадать с интересами группы (например, кто именно работает с определенным клиентом или как распределить кадровые ресурсы при выполнении того или иного проекта), а затем проводить переговоры с людьми, занятыми выполнением «нужных» для группы действий. Этот процесс неизбежно вовлекает наставника в торговлю («Помоги нам на этом проекте, а я сделаю для тебя все возможное в следующий раз»).
Хорошие наставники уделяют значительную долю внимания вопросу использования групповых ресурсов и выяснения того, действительно ли все выполняется так, как надо. Хорошие наставники часто организуют небольшие групповые встречи с целью обсуждения вопроса «Что мы собираемся сделать относительно X?». Они размышляют, а не просто представляют готовые заключения («Я обдумал все это и решил, что мы должны сделать X!»).
Вместе с группой они обсуждают варианты возможных действий. Если идеи, становящиеся предметом обсуждения, вызывают сомнения, они задают вопрос и решают его всей группой: «Если бы все это было сделано, как бы мы справились с неблагоприятными последствиями?»
Поскольку побуждение к самостоятельным активным действиям порождает определенную степень единодушия, наставники ищут добровольцев или назначают кого-нибудь для исполнения действий от имени группы («Сьюзен, ты готова сделать это для нас? Как ты думаешь, когда все будет готово?»). Они также следят, чтобы сотрудники не брались за то, что заведомо не смогут выполнить, поскольку в этом случае действия, обещанные группе, явно будут не выполнены, а такой прецедент нежелателен. Хорошие наставники упорно трудятся над разработкой совместных задач, чтобы люди получили опыт командной работы и совместной ответственности.
Возможно, наиболее важным качеством хороших наставников является то, что они все доводят до конца. Они контролируют выполнение планов («Кстати, Том, как там семинар,который ты согласился организовать? Может, мне чем-нибудь тебе помочь?»). Если дела не ладятся, они не дожидаются окончания года, чтобы определить, что не было сделано: вместо этого они дипломатично вмешиваются в процесс, пока есть время все исправить.
