Быстрое стратегическое планирование

Делается это следующим образом. Необходимо разделить весь коллектив фирмы на группы, специализирующиеся в конкретных отраслях, или просто на небольшие группы в зависимости от места расположения, типа услуг, вида обслуживаемой отрасли и т. д. Стремитесь к небольшим по численности группам.

Каждая группа должна получить четыре листа бумаги (рис. 21–1), где обозначены следующие четыре основные цели (по одной на каждой странице):

  •  повысить уровень удовлетворенности клиента;
  •  улучшить формирование и распространение навыков;
  • улучшить производительность (а не просто количество работы);
  • получить лучшие заказы.

Под названием цели на каждой странице расчерчиваем пять столбцов, где будет указано следующее:

  • предлагаемые действия;
  • кто конкретно возьмет на себя ответственность за каждое действие;
  • сколько времени будет потрачено на него;
  • к какому сроку будет выполнено каждое действие;
  • как мы узнаем, что проделанное действие выполнено.

Быстрое стратегическое планирование

Рис.21-1

Вы сообщаете каждой группе, что наставник (управляющий партнер или член исполнительного комитета) встретится с группой через четыре-шесть недель и проведет двух–или трехчасовую беседу для обсуждения подготовленных мероприятий на следующие три месяца.

Необходимо предупредить, что во внимание принимаются только действия, а не цели. Таким образом, нельзя просто написать: «Повысить нашу известность на рынке», так как это лишь цель. Вместо этого они должны написать нечто вроде: «Провести три семинара на темы X, Y, Z».

Нельзя предложить: «Лучше тренировать исполнителей младшего звена» – это также слишком неопределенно. Следует указать нечто вроде: «Проводить еженедельные встречи с персоналом, в которых должны участвовать и старшие партнеры, для обсуждения вопросов, касающихся их непосредственной специальности».

Каждое действие должно быть закреплено за конкретным сотрудником. Это не препятствует групповой работе (различные действия могут быть частью общего плана), но нужно удостовериться в наличии определенного контролирующего центра.
В проведение семинара может быть вовлечено много людей, но заниматься общей координацией должен кто-то один. При обсуждении планов наставник проверяет их реализуемость. Действительно ли предложенные действия позволят получить нечто новое? Достаточно ли времени для завершения каждого действия должным образом?

Есть ли у нас столько неоплачиваемого времени для выполнения всего этого? Кого еще можно привлечь к данной работе? Подобно всем хорошим наставникам, тренер должен вдохновлять («А можем ли мы выполнять немного больше за три месяца? Неужели мы не можем вложить чуть больше сил в выполнение этого плана?») и придерживать чрезмерный энтузиазм («Давайте сделаем это в свое время. Я думаю, вам лучше ограничиться тем, что вы действительно сможете сделать. Помните, нам нужны твердые обязательства!»). В случае необходимости наставник может внести некоторые предложения, но он не должен жестко инструктировать группу, с которой работает.

Он должен дипломатично подвести группу к действиям, которые, скорее всего, будут иметь успех. Этого хочет наставник, того же хочет и группа. При этом ранние успехи вселяют не только оптимизм и энтузиазм, но и стремление делать больше – пробовать снова.

Интересно
По окончании обсуждения намеченный план становится «контрактом» между наставником и группой. Затем оговаривается дата следующей встречи, которая должна состояться приблизительно через три месяца, с тем чтобы подвести итоги выполнения плана и обсудить, что сработало, что не сработало, что оказалось простым, а что – более сложным, чем казалось сначала.

На этой встрече помимо оценки прошлого следует обсудить и согласовать новый план действий на следующие три месяца (с использованием тех же форм планирования). И так далее, пока процесс не станет стандартной частью системы управления. Вот что составляет суть быстрого стратегического планирования.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)