Жизненный цикл организационной структуры

Создание адекватной организационной структуры — только первый шаг в деле создания жизнеспособной организации. Вторым этапом является подбор персонала. Это важная и обширная проблема. Здесь мы коснемся только одного ее аспекта — по каким принципам надо подбирать персонал под готовую оргсхему. Известны два принципа приведения в соответствие людей и структуры. Принцип «классической» школы гласит: людей надо подбирать под сложившуюся структуру.  Противоположный ему принцип школы «человеческих отношений» говорит о другом: структуру необходимо создавать под хорошо подобранных людей.

На первый взгляд эти два принципа несовместимы. Первый принцип отражает историческую реальность первой половины XX в., для которой были характерны низкое качество рабочей силы, необученный персонал, господство крупных корпораций. Второй демонстрирует специфику второй половины XX в.: высокое качество рабочей силы, обученный персонал, господство малого и среднего бизнеса.

Рассмотрим, как создается малый бизнес в жизни. Вначале собираются двое-трое друзей и регистрируют посредническую фирму: в одном месте дешевле купили, в другом — дороже продали. Дела идут в гору. Приходится нанимать дополнительный персонал. Дела идут еще лучше. И вот уже малое предприятие превращается в среднее, а затем — в крупное. Первое, что делают бывшие друзья, — формализуют свои отношения с вновь прибывшими. Между собой им хватало неформальных отношений и договоренности, главной была идеология «человеческих отношений». Но когда фирма разрослась, появились крупные подразделения и сложная оргструктура, четко расписанные должностные инструкции, система подбора и продвижения персонала. Организация превратилась в бюрократического монстра. Так в 90-е годы XX в. формировались многие, если не большинство, коммерческих банков в России. Главным фактором на завершающей фазе стала идеология «классической» школы: в большой организации все должно функционировать, как часы: все шестеренки и болтики должны быть подогнаны друг к другу.

Но вот большая организация начинает отставать от потребностей рынка и быстро меняющейся реальности. Она слишком неуклюжа. Ее надо спасать. Делается это двумя способами:

• децентрализацией управления и разбиением крупной организации на множество дочерних организаций (филиалов), обладающих относительной экономической и юридической самостоятельностью, т. е. филиализацией;
• созданием матричной структуры, т. е. мощной системы временных рабочих групп, которые оставались в рамках традиционной структуры, получают только организационную, а не экономическую и юридическую самостоятельность, существуют короткое время под конкретную задачу, после чего распускаются. После создаются создаются новые (рис. 8.9).

Децентрализация и «матричнизация» — почти близнецы. У них много общего, ибо их задача — спасти от умирания дряхлеющую организацию. Но у них масса различий, свои плюсы и минусы.