Виды и типология организационных культур

Содержание организационной культуры включает в себя множество элементов. Их сочетание и определяет неповторимость и уникальность каждой организации. Традиционно истоки организационной культуры закладываются основателями организации. Именно они формируют миссию, философию и цели организации и в соответствии с ними определяют основные ценности и нормы организационной культуры. Однако могут существовать и другие, параллельные или дополняющие траектории, формирования организационной культуры:

  • долговременная практическая деятельность организации в соответствующей социально‑культурной среде;
  • искусственное формирование организационной культуры специалистами консультационных имиджмейкерских фирм;
  • естественный отбор наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных управленческим персоналом и сотрудниками.

Но, в целом, процесс формирования организационной культуры идет через совместный опыт организации. В начале пути организации перед ней стоят две важные проблемы, которые необходимо разрешить для дальнейшего существования и выживания:

  • внешняя адаптация: что надо сделать организации и как это надо сделать;
  • внутренняя интеграция: как сотрудники должны решать свои организационные проблемы.

Проблемы внешней адаптации:

  • миссия и стратегия: определение миссии организации и ее главных задач, выбор стратегии для выполнения этой миссии;
  • цели: установление специальных целей организации, достижение согласия между управленческим персоналом и сотрудниками по целям;
  • средства: определение методов, используемых для достижения целей; выработка согласия по используемым методам, принятие решений по организационной структуре, по системе стимулирования и подчиненности;
  • контроль: установление критериев измерения результатов деятельности в организации, достигнутых отдельными сотрудниками и группами, создание информационной системы;
  • коррекция: система действий, которые необходимы в отношении сотрудников и групп, не выполняющих свои обязанности.

Как правило, процесс адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своего места во внешней среде и, в частности, на рынке, учитывая постоянно меняющееся внешнее окружение. используя совместно выработанный пока еще небольшой опыт, члены организации развивают общие подходы к совместной деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации — это поможет сформировать им понимание своего вклада
в совместную деятельность.

По поводу установления целей и средств их достижения в разных организациях существуют разные подходы. В одних — работники участвуют в установке целей и самостоятельно принимают на себя ответственность за их достижение; в других — работники участвуют только в выборе методов и средств их достижения. Существуют организации, в которых сотрудникам диктуются цели и средства их достижения сверху и не допускается обсуждения решений руководства.

В любой организации ее работники согласны участвовать в следующих процессах:

  • выделять из внешнего окружения важное или неважное для организации, т.е. искать место для своей организации «под солнцем»;
  • разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
  • находить объяснения успехам и неудачам в достижении поставленных целей организации.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением эффективных взаимоотношений внутри организации.

Проблемы внутренней интеграции:

  • выбор методов коммуникаций, определение норм и правил используемого языка и концепций; выработка общих ценностных воззрений;
  • установление критериев членства в организации и в ее внутренних группах; выработка критериев неприемлемого поведения;
  • отношение к власти и статусам внутри организации, определение и распределение статусов, установление правил по приобретению и поддержанию статусов;
  • установление правил и норм межличностных отношений в рабочей обстановке по полу, возрасту, этнической принадлежности и т. д., определение допустимого уровня открытости на работе;
  • характер и принципы награждений и наказаний, определение желательного и нежелательного поведения.

Таким образом, внутреннюю интеграцию можно определить как процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. очень часто процесс внутренней интеграции начинается с определения себя и своего места в организации, причем это касается как отдельных работников, так и внутриорганизационных групп и подразделений.

На формирование организационной культуры, ее содержание и свойства влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

Формирование культуры организации связано с внешней средой и зависит от деловой среды в целом и данной отрасли в частности, а также от образцов национальной культуры. Кроме того, немаловажное значение в формировании культуры организации приобретает роль лидера (его личные убеждения, ценности, уверенность в правильности выбранного пути и будущего организации).

Когда организация сформировалась, очень важно обеспечить дальнейшее поддержание организационной культуры. Сила организационной культуры определяется тремя моментами:

  • развитостью культуры, т. е. насколько много существует в организации общих представлений и идей, разделяемых работниками; насколько ясно выражен символический уровень организационной культуры (наличие формы или стиля одежды, профессионального языка, архитектуры организации и т. п.). Культура со многими уровнями убеждений и ценностей имеет сильное влияние на поведение в организации;
  • степенью разделяемости культуры всеми членами организации, т. е. насколько члены организации принимают все требования организационной культуры и в какой степени — формально или реально. Сильная культура разделяется большинством работников и более четко определяет приоритеты в поведении;
  • ясностью приоритетов организационной культуры для всех членов организации. Если приоритеты организационной культуры ясны и понятны для большинства членов организации, то они становятся убеждениями и сильнее влияют на повседневное рабочее поведение, формируют чувство гордости за свою организацию.

Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

  1. Отбор персонала. организация растет и укрупняется за счет вновь прибывающих членов, которые приходят из других организаций с другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и предположения другой организации и тем самым подвергают испытанию культуру данной организации. Поэтому во многом поддержание организационной культуры связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии исполнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссонанс. Эта процедура преследует определенную цель — найти и нанять людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно
    выполнять необходимую работу в рамках данной организации. Как правило, на какую‑либо должность претендуют несколько кандидатов. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, кто наиболее совместим с имеющейся в организации культурой. Одновременно в процессе приема кандидаты знакомятся с информацией об организации. Если человек понимает, что его ценности и нормы несовместимы с принятыми в организации, он может сам отказаться от претензий на место. таким образом, процедура отбора преследует двоякую цель: подбор соответствующих кадров и отсев тех претендентов, которые не вписываются в организационную среду.
  2. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример (неукоснительное следование в организации тем нормам и ценностям, которые заявляются как основные) и постоянное декларирование основ организационной культуры в любых публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на ее поддержание. Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.
  3. Социализация работников в культуре данной организации. Как бы тщательно не проводился отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной организационной культуры. Поэтому задача организации — помочь новым работникам адаптироваться в ней. Социализация (иногда ее называют «врастание работника в организацию»), как правило, проходит несколько ступеней:
  • предварительная стадия, когда работник узнает об организации до поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа организации);
  • «столкновение», т. е. непосредственная встреча с организацией в поцессе работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть «крушение иллюзий» по поводу прежнего идеального образа);
  • «метаморфоза», т. е. приспособление к отклонениям от ожидаемого, согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала и надо принимать реальность).

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:

  • выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Таким образом руководство дает понять сотрудникам, что в работе считается важным и что ожидается от них в производственной деятельности;
  • реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приоритетов организационной культуры, их реальности или фантомности; моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка. Во многих фирмах существуют учебные программы по вхождению в организацию; практикуются специальные «памятки» для сотрудников по поводу содержания рабочего места, формы одежды, отношения и обращения с клиентами организации. Постоянная концентрация на определенных «культурных сигналах» помогает поддерживать организационную культуру в целом;
  • критерии определения вознаграждений и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, одобряемым в организации;
  • критерии принятия на работу, продвижения по службе и увольнения. То, из чего исходит организация при решении кадровых проблем, очень быстро становится известным всем сотрудникам организации. Критерии кадровых решений могут помочь или помешать укреплению данной организационной культуры;
  • организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в дальнейшем существовании организации.

Процесс формирования и поддержания организационной культуры всегда должен находиться в поле зрения руководителя. Другой вопрос, что процедура эта непроста и в достаточной мере не изучена. Существует несколько общих рекомендаций по поводу управления организационной культурой:

  • необходимо обращать внимание на нематериальные аспекты организационного окружения (тон общения, манеры поведения сотрудников и руководителей низового звена, настроения
    сотрудников и т. д.). именно они чаще всего являются первыми признаками неблагополучия в отношении организационной культуры;
  • скептически относиться к предложениям быстрой трансформации культуры организации. организационная, как и социальная культура, является одним из стабилизирующих элементов организации в целом. Все ее элементы взаимосвязаны между собой. Необдуманное нарушение некоторых принципов может повлечь за собой разбалансирование системы организационной культуры вообще, что может привести к дезорганизации нормального функционирования организации. Все изменения в организационной культуре должны носить весьма продуманный, взвешенный и постепенный характер;
  • стараться понять и вникнуть в значимость важнейших организационных символов (логотипа, девизов, униформы и т. д.). Такая символика только тогда имеет смысл, если она расшифровывается и несет в себе конкретные ценностные, моральные и эстетические ориентации;
  • прислушиваться к историям, рассказываемым в организации; анализировать, кто является героями этих историй и какие настроения и ценности сотрудников они отражают. Иногда небольшая «байка», рассказанная за кофе, и интонации, ее сопровождающие, могут рассказать руководителю о ценностях сотрудников больше, чем пространные выступления
    на собраниях и митингах;
  • периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых ценностей (специальное представление новых сотрудников с указанием их успехов на прежнем месте работы или учебы, торжественные проводы на пенсию, чествование ветеранов организации, празднование «организационных дат» и многое другое);
  • проводить в жизнь абстрактные идеалы самым прямым и непосредственным путем — через образцы собственного поведения таким образом, формирование, поддержание и управление культурой в организации являются одной из главных забот руководителей. На этот процесс оказывают влияние как совместный опыт организации, так и деятельность всего управленческого персонала.

Существуют определенные факторы поддержания организационной культуры — отбор персонала, деятельность руководителей высшего звена и социализация работников в культуру данной организации.

По месту в организации и степени влияния на ее деятельность выделяют несколько основных видов организационных культур:

  • бесспорная культура характеризуется небольшим количеством основных ценностей и норм, но требования к ориентации на них неукоснительны. такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой. Закрытая культура подавляет персонал и становится решающим моментом мотивации. Но сами ценности и нормы при необходимости сознательно корректируются;
  • слабая культура практически не содержит общеорганизационных ценностей и норм. У каждого элемента организации они свои. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению;
  • сильная культура открыта влиянию как внутри, так и извне. Открытость предполагает гласность и диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате становится только сильнее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном и неэффективной в другом;
  • рыночная культура характеризуется господством стоимостных отношений и ориентаций на прибыль. источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;
  • бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур, оценке персонала по формальным принципам и критериям. такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов;
  • опекунская культура проявляется в благоприятном морально‑психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимания, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации;
  • праксиологическая (деятельная) культура основывается на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению. Все это обеспечивает высокую эффективность работы;
  • предпринимательская культура поддерживает действия, направленные вовне организации и на перспективу, новаторство и творческую активность персонала. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте, а также привлечения персонала к творчеству;
  • культура торговли свойственна торговым организациям, которые характеризуются быстрым получением результатов и малым риском. Здесь доминирует стремление к краткосрочному успеху, который во многом зависит не столько от величины, сколько от числа сделок, устойчивости контактов, понимания нужд рынка. Для такого рода организаций характерна взаимная поддержка сотрудников и дух коллективизма;
  • культура выгодных сделок свойственна организациям типа бирж. Для нее также характерна нацеленность на быстрое получение денег в условиях спекуляции и высокого финансового риска. Общение между людьми здесь мимолетно и происходит в основном на почве погони за деньгами. Такая культура требует молодых или духовно молодых сотрудников, обладающих бойцовскими качествами и твердостью характера;
  • административная культура присуща крупнейшим фирмам, а также государственным учреждениям. Она ставит во главу угла не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизацию риска, стабильность, безопасность. Ее отличают бюрократичность, формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности;
  • инвестиционная культура крупных фирм и банков поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, где невозможна быстрая отдача. Большинство решений здесь принимается централизованно на основе тщательной проверки, ибо от каждого из них зависит будущее фирмы. Это требует от сотрудников опыта, авторитета, осмотрительности, совместного обсуждения вариантов действий.

Иную типологию организационной культуры предложил французский исследователь Майк Бурке. Его классификация содержит восемь типов организационной культуры. Параметрами для анализа служат взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала (табл. 1).

Таблица 1

Типы организационной культуры по М. Бурке

Британский социолог Ч. Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях: положения, распоряжения ресурсами, обладания знаниями и личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Хэнди выделил четыре типа организационной культуры:

  1. «Культура власти» («культура Зевса») — особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством. Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто ближе к руководству, тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро
    принимать решения и организовывать их исполнение. он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных организаций (армия, военизированные учреждения). Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость вышестоящих лиц. Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. здесь не любят разделенной ответственности (много веры отдельным людям, мало веры комиссиям и собраниям). обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремятся к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; обладают политической сообразительностью и ориентируются на власть.
  2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Это наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т. п. Поскольку право принимать решения широко распределено по организации, эта культура достаточна устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения. Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции, job description (описание позиции) и коммуникативные процедуры (например, порядок документооборота: кто, кому, что и в каком виде (устном, электронном, письменном) должен передавать). В отличие от компаний с культурой власти не поощряется свехурочная работа. тонкая прослойка топ‑менеджмента в фирмах с культурой Аполлона занимается стратегическим развитием и координацией работы фирмы. отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу. Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность; стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированны на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.
  3. «Культура задачи» («культура Афины») основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, где под каждую задачу создается рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации. В «Культуре задачи» применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Она начала формироваться в проектных и исследовательских организациях западных стран после Второй мировой войны в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и с 60‑х годов XX века достаточно широко используется в различных фирмах и компаниях, особенно при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики. По таким правилам действуют те компании, на рынке которых высока конкуренция и жизнь продукта короткая. В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.
  4. «Культура личности» («культура Диониса») — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких‑то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих. Структура в подобных фирмах минимальна и служит для обслуживания клиента. Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти. Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например таких, как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, кафедры университетов. У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала, кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника». Культура личности конфликтна, неустойчива. она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях ее культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших — в ролевую культуру.

По мнению Ч. Хэнди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста — культура роли, на стадии развития может формироваться «Культура задачи» или «Культура личности». На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения.

Множество деловых организаций действуют в разных странах мира, сильно отличающихся друг от друга уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим
опытом, природно‑климатическими условиями и т. д. Это стимулирует поиски ответа на вопрос о том, как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и, следовательно, на поведении людей.

Ответить на этот вопрос помогают изыскания исследователей менеджмента, направленные на выработку типологических критериев и создание типологий организационных культур.

Сегодня существует целый ряд типологий культур, созданных исследователями организационной культуры. Наиболее известны из них типологии г. Хофстеда, т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна. Рассмотрение их наиболее характерных черт позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Рассмотрим одну из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий организационной культуры авторства нидерландского социолога герта Хофстеде.

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980‑х годов XX века, исходя из результатов масштабного исследования, расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.

Г. Хофштеде сформулировал пять параметров, по которым можно идентифицировать национальные культуры:

  • по дистанции власти, определяемой отношением к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью;
  • по роли индивидуалистского начала, характеризующегося теснотой связи индивида и общества, готовностью людей действовать в одиночку;
  • по степени неприятия неопределенности, стремления ее избежать с помощью правил, традиций, законов, идеологии, религии;
  • по степени ориентированности на будущее. организация может жить вчерашним, сегодняшним днем или стремиться к перспективной выживаемости, обеспечиваемой сбережениями, накоплением богатств;
  • по уровню мужественности, выражающемуся в характере распределения под влиянием культурных традиций социальных ролей между полами.
Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)