Управление качеством
Помимо стратегического и инновационного менеджмента организационно-технический аспект управленческой организационной деятельности включает также производственный менеджмент — управление производством. Производственный менеджмент характеризует производство, его организацию, техническое обслуживание, а также управление производственной стратегией, программой, производственной экономикой, ценообразованием, расходами в производстве. К направлению производственного менеджмента относится и так называемая концепция «управления качеством продукции».
Управление качеством — самостоятельная область исследований, методология и концепция производственного менеджмента. Традиционное управление качеством — система мер, которая позволяет создавать продукцию, удовлетворяющую запросы потребителя. Ныне оно не ограничивается рамками производства, но вовлекает в свою орбиту весь персонал, а значит, касается мотивации и ценностных ориентации, отношения к труду и взаимоотношений между людьми, моделей трудового поведения, а также других переменных, которые в социологии управления принято относить к организационной культуре.
Качество продукции (включая новизну, технический уровень, отсутствие дефектов при исполнении, надежность в эксплуатации) является одним из важнейших средств конкурентной борьбы, завоевания и удержания позиций на рынке. Поэтому контроль качества продукции стал составной частью производственного процесса и направлен не столько на выявление дефектов или брака в готовой продукции, сколько на проверку качества изделия в процессе его изготовления. Усиление контроля качества в значительной степени связано с ориентацией производства на конкретного потребителя; при этом потребителем может быть как отдельный человек, так и коллективы людей — предприятия, организации или общество в целом. Для того чтобы удовлетворять потребности человека, продукт должен иметь определенные свойства. Степень соответствия между свойствами изделия и удовлетворяемыми с его помощью потребностями определяет качество изделия.
В истории философии качества существуют четыре пересекающиеся и продолжающиеся фазы, которые развивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целями производителя — обеспечением качества выпускаемой продукции и соответственно укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель) и повышением эффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняя цель). На каждой стадии развития производства, рынка и общества это противоречие имело свою специфику и разрешалось по-разному.
Фаза отбраковки началась вместе с ремеслом и вошла в практику отдельных мастеров, которые проверяли свою собственную работу, наблюдали за работой подмастерьев, и покупателей, которые тщательно перебирали изделия, прежде чем сделать покупку. В 70-е гг. XIX в. в оружейном производстве (заводы С. Кольта) родилась идея стандартного качества — изделия собирались не из подогнанных друг к другу деталей, а из случайно выбранных из партии, то есть взаимозаменяемых деталей. Перед сборкой эти детали проверялись с помощью калибров, и негодные отбраковывались. Контроль и отбраковку осуществляли специально обученные контролеры.
Выдающийся вклад в развитие этой фазы внесли американские автомобилестроители — Г.М. Леланд (основатель фирмы «Кадиллак») и Г. Форд. Леланд впервые применил в автомобильном производстве работу по калибрам и придумал пару «проходной» — «непроходной» калибр. В марте 1908 г. эксперты Британского автомотоклуба отобрали случайным образом 3 экземпляра из экспортной партии автомобилей «Кадиллак», прибывшей в Англию, и разобрали их до последнего винтика. Все детали свалили в кучу, а затем кое-какие детали в них заменили запчастями, позаимствованными опять же наугад в местном агентстве по продаже и обслуживанию автомобилей «Кадиллак». Потом группа механиков, вооруженная отвертками и гаечными ключами, собрала машины заново и запустила моторы. Две машины завелись с первой попытки, а третья — со второй, и все они отправились на длительную обкатку по автодрому. Когда вновь собранные машины подтвердили полную идентичность своих ходовых характеристик параметрам автомобилей заводской сборки, Британский автомотоклуб выдал фирме «Кадиллак» диплом и серебряный кубок с надписью «За стандартизацию»: после этого на табличке с гербом фирмы на автомобилях «Кадиллак» появилась надпись «Standart of the world» — образец для подражания для всего мира.
Форд применил сборочный конвейер и ввел вместо входного контроля комплектующих на сборке выходной контроль на тех производствах, где эти комплекту ющие изготавливались; таким образом, на сборку стали поступать только годные, качественные изделия. Он также создал отдельную, независимую от производства, службу технического контроля.
Научным обобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работы Фредерика У. Тейлора. Можно сказать, что благодаря деятельности Тейлора и Форда была создана концепция организации машинного производства, которая в основных чертах просуществовала до настоящего времени и является моделью организации производства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы XX в. на смену ей стала приходить другая концепция (производственная система Тойота. Основу концепции обеспечения качества, преобладавшей в ту эпоху, можно сформулировать так: «Потребитель должен получать только годные продукты, т. е. продукты, соответствующие стандартам. Основные усилия должны быть направлены на то, чтобы негодные изделия (брак) были отсечены от потребителя».
Последовательное воплощение этой концепции в жизнь привело к тому, что уже в 20-е гг. XX в. численность контролеров в высокотехнологичных отраслях (авиационная, военная промышленность) составляла до 30 — 40% от численности производственных рабочих; при этом повышение качества Всегда сопровождалось ростом затрат на его обеспечение.
Фаза управления качеством начинается с 20-х гг. XX в.: точкой отсчета считаются работы, выполненные в Отделе технического контроля фирмы. Вестерн Электрик, США. В мае 1924 г. сотрудник отдела доктор Шухарт передал своему начальнику короткую записку, в которой содержался метод построения диаграмм, известных ныне как контрольные карты Шухарта. Статистические методы, предложенные Шухартом, дали управленцам инструмент, который позволил им сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до их отгрузки Покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий в техпроцессе.
Одним из замечательных достижений практики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству, которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкой продукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверяла работоспособность системы обеспечения качества на производстве. Ядром концепции обеспечения качества на этом этапе стало сохранение главной цели предыдущей фазы, в соответствии с которой потребитель должен получать только годные изделия, т. е. изделия, соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методов обеспечения качества, однако основные усилия сосредоточиваются на управлении производственными процессами, увеличении процента выхода годных изделий.
Внедрение концепции обеспечения качества в практику позволило значительно повысить эффективность производства при достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия для формирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время росло понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выхода годных изделий, и этот предел определяется не процессом самим по себе, а системой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления, в которой этот процесс протекает. По достижении этого предела цели повышения эффективности производства и качества изделий становятся противоречивыми.
Фаза менеджмента качества. Начало фазы менеджмента качества принято относить к 1950 г.: поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии американца Э. Деминта. За 12 лекций доктор Деминг встретился с сотнями ведущих менеджеров японских фирм. Совместно с Д.М. Джураном, также приглашенным в Японию в порядке правительственной технической помощи, им была разработана программа, основной идеей которой стал лозунг: «Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент на всех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждый работник получает удовольствие от своей работы».
Программа базировалась уже не на совершенствовании исключительно производственных процессов, а на улучшении системы в целом, на непосредственном участии высшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудников компаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упоре на мотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущения брака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий заняла концепция, получившая название «ноль дефектов». Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга, Джурана и Каори Ишикавы Япония — страна, более чем бедная природными ресурсами и разоренная войной, — стала одной из богатейших стран мира. Философия управления качеством Э. Деминга была усвоена японской промышленностью так хорошо, что Японский союз ученых и инженеров учредил в начале 1950 г. ежегодный приз Deming Prize, за достижения в области улучшения качества продукции.
Можно сказать, что менеджмент качества в его современном понимании сложился на этапе обеспечения качества. Противоречие между повышением качества и ростом эффективности производства было преодолено — применение новых идей управления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты на производство. Потребитель стал получать товары и услуги высочайшего качества по доступной цене — идея «общества потребления» воплотилась в жизнь.
Фаза планирования качества стала зарождаться в середине 1960-х гг. как развитие идей предыдущего этапа в направлении более полного удовлетворения запросов потребителей. Необходимость развития этой фазы была связана с развитием Мирового рынка товаров и услуг, резким обострением конкуренции на этом рынке и политикой государственной защиты интересов потребителей. Основой концепции новой фазы стали:
- идея, согласно которой большая часть дефектов изделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качества проектных работ;
- перенос центра тяжести работ по созданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий на математическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производства изделий, позволяющая обнаружить и устранить конструкторские и технологические дефекты еще до начала стадии производства;
- место концепции «ноль дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;
- высокое качество необходимо предоставлять потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т. к. конкуренция на рынках очень высока.
Знаменитые в Японии кружки качества — типичная черта обычного, или раннего, этапа управления качеством. Страна Восходящего солнца уже миновала эту стадию и перешла к следующей, более высокой. Она называется тотальным контролем (управлением) качества.
Новая система выходит за рамки предприятия и включает контроль рынка сбыта продукции, анализ рыночной конъюнктуры, послепродажное обслуживание и т. д. При этом прежняя система контроля качества не устраняется, она еще больше углубляется и систематизируется. Повышение качества продукции становится сегодня стратегическим ресурсом и решающим фактором сохранения и повышения конкурентоспособности компании. Специалисты говорят о зарождении новой управленческой дисциплины, которая может или должна внести принципиальные изменения в существующую систему менеджмента. Это достаточно широкое явление, включающее качество сервисного обслуживания, отчетной документации, выполнения производственных операций. Родоначальником новой методологии деятельности предприятий стала Япония. Согласно ее принципам, именно качество, а не что-либо иное, например объем выпускаемой продукции, выступает сутью производственного процесса. Значит, качество как бы «растекается» по всей технологической цепочке, а не сосредоточивается на конечных стадиях. Для этого качество должно быть формализовано И выражено при помощи количественных показателей. Высокое качество достигается только в результате каждодневных мини-усовершенствований производственной деятельности, а не одноразовых кампаний, специальных мер или государственного контроля. В связи с такой переориентацией категории «качества продукции» менеджеры получают новую нагрузку. Теперь подобающее качество гарантирует не просто высокая технология, но и весь персонал. Он должен быть иначе обучен, по-другому взаимодействовать, строить отношения с заказчиками, поставщиками, клиентами. Человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение, они становятся все более важным измерителем экономического успеха компании.
Процесс тотального контроля качества стал главной частью программ реорганизации и перестройки производства конца XX века. Это не программа, у которой есть четко фиксированные начало и конец. Это, говорят специалисты, постоянный процесс, требующий, чтобы каждый был мотивирован на постоянное усовершенствование и ориентирован на удовлетворение потребностей клиентов. Проще говоря, TQM позволяет организации сосредоточить все силы на улучшении качества собственной деятельности на всех участках Центральным компонентом ТОМ является организационная культура, которая чувствительно, как локатор, настроена на повышение качества, формирует у персонала соответствующие настрой, ценностные ориентации, мотивацию и ожидания. «ТОМ начинается в зале заседаний», — утверждает П. Спенли, глава подразделения управления качеством в «Рега International» — организации, помогающей другим в разъяснении методологии TQM. На своих консультациях Спенли подчеркивает, что «TQM должен обладать полной, включая и информационную, поддержкой высшего управленческого уровня». Большинство специалистов по организационному поведению согласятся с этим, потому что именно на высшем уровне формируются обязательства и стратегия управления качеством, которая затем, по каналам коммуникации, распространяется сверху вниз по всей организации.
Э. Деминг, подчеркивал, что многие фирмы терпят неудачу в борьбе за качество и продуктивность лишь потому, что им недостает постоянства в достижении поставленной цели и понимания смысла «генеральной линии». Возможно, это может показаться странным, Но Деминг утверждал, что некоторые организации не добиваются успеха из-за того, что их сотрудники (и даже некоторые менеджеры) не совсем понимают, зачем их организация занимается бизнесом.
Один из инструментов, используемый организациями в попытке обеспечить лучшее понимание «генеральной линии», состоит в доведении до персонала официальной формулировки организационной миссии.
Стандарты качества зависят от тех, кто покупает продукт или услугу. Следовательно, существенный компонент тотального контроля качества — понимание членами организации требований заказчиков, предъявляемых к качеству, и наличие мотивации к удовлетворению этих потребностей.Если между уровнем качества, достигнутым организацией, и тем, который требуется клиенту, существует разрыв, т. е. организация не отвечает запросам клиента, он отдаст предпочтение другой фирме. IBM дважды в год собирает своих клиентов, чтобы определить степень их удовлетворенности продукцией компании и уровнем обслуживания. Результаты выражаются количественно, и если они достигают определенного уровня, все служащие получают прибавку от 1 до 3%.
Термин «клиенты» рассматривается в TQM достаточно широко и относится не только к тем, кто потребляет товары и услуги организации вне ее — внешние клиенты — но и к работникам организации — внутренние клиенты. Считается, что если служащие организации не относятся друг к другу как к клиентам, то им будет сложно воспринять стандарты качества внешних заказчиков. Фактически все функции в организации должны быть рассмотрены как часть процесса общего управления качеством.
Чтобы обеспечивать клиентам качество, необходимо знать разделяемые ими стандарты качества. Но для конкурирования на глобальном рынке, нужно попытаться ознакомиться со стандартами качества конкурентов. Эталонное тестирование — еще один необходимый элемент TQM, позволяющий сделать это. Эталонное тестирование — непрерывный процесс получения точной информации относительно того, как конкуренты решают аналогичные проблемы с качеством. Оно включает сравнение товаров, услуг и способы противодействия жесточайшим конкурентам, или, как их еще называют, лидерами производства.
Получить точную информацию о конкурентах можно, воспользовавшись услугами консультативных фирм или анализируя публикации. Организация «Американ Кэолити Фаундэйшн» занимается изучением международного аспекта качества. В ее компьютерной базе имеются данные исследования 550 компаний Канады, Германии, Японии и США. Сравнительные стандарты качества помогают ликвидировать отставание от конкурентов или лидеров отрасли, сориентировать сотрудников на более высокие задачи, заложенные в основу стратегии повышения качества.
Стратегии или стратегия качества вряд ли будет реанимирована, если персонал не обучен в соответствии с нормами TQM. Обучение необходимо для того, чтобы процесс общего управления качеством был эффективным, включает в себя обучение понятиям TQM, формирование команды, разрешение проблем и статистические методы.
Многие фирмы создают постоянные группы усовершенствования (CITs — continuous improvement teams). Их цель — заниматься улучшением качества в тех областях, где имеется разрыв между тем, что есть, и тем, что должно быть. CITs, как правило, сначала организуются для менеджеров средней ступени, что сопровождается разработкой групп для менеджеров-ассистентов и супервайзеров. Члены группы встречаются на регулярной основе, как правило, уделяя встречам один час в неделю. Группы ответственны за идентификацию, анализ, постановку текущих целей качества и решение проблем производительности. Задачи качества нацелены на внешних и внутренних клиентов.
Участники CITs проводят сеансы мозговой атаки, помогающие выработать стандарты, цели и задачи для конкретных процессов, продукции и обслуживания. Члены группы должны быть обучены методам измерений и коммуникации. Лидер группы, обычно менеджер среднего ранга, супервайзер либо член группы, помогают воплотить рекомендации на практике.
Уровень умений и способности членов группы к обучению, безусловно, влияют на успех процесса TQM. К сожалению, в некоторых компаниях профессиональный уровень работников невысок. Национальная Ассоциация производителей приводит данные выборочного обследования, согласно которым 30% компаний не способны реорганизовать работу, потому что их служащие не сумели бы освоить новые специальности; 25% не в состоянии улучшить качество изделий, так как их сотрудники не смогли бы научиться необходимым для этого навыкам. И все это несмотря на то, что средний предприниматель отклоняет при приеме на работу 5 из 6 предложенных кандидатов. Тем не менее в последние годы использование групп усовершенствования стало очень популярным.
Служащих обучают в соответствии со статистическим процессом контроля, частью процесса TQM, включающей использование статистических методов, нужных для анализа процессов и определения действий, необходимых для улучшения качества, и, таким образом, сокращения разрывов.
Долгое время проверка качества проводилась в течение, а зачастую и в конце процесса производства. Однако интерес к качеству после того, как уже ничего нельзя исправить, может обойтись организации весьма дорого. Методология TQM основывается на том, что качество закладывается в продукцию еще до ее «рождения», контролируется на всех этапах ее производства и не прекращается после ее передачи клиенту или заказчику. Клиент хочет, чтобы все, что он получает, было первоклассным, и именно качество является главным фактором, влияющим на репутацию организации. Доказательством служит проведенное «Форчун» выборочное обследование репутации корпораций, в ходе которого было опрошено 8 тысяч администраторов, директоров и аналитиков. В ответах в качестве факторов, влияющих на репутацию, чаще всего отмечались качество управления (82% опрошенных) и качество продукции и услуг (63%).
Кроме статистического анализа в управлении качеством широко применяются анкетирование и интервью. Прежде считалось, что качеством должно заниматься специальное подразделение и более никто. Однако в ведущих фирмах мира на достижение высокого качества нацелены все службы предприятия. Ключевую роль в повышении качества играют требования покупателей, информация о неисправностях, просчетах и ошибках, оценки потребителей. Специальные исследования показывают, что в плохо работающих компаниях на исправление брака может уходить до 60% времени, в нормально функционирующих фирмах — не более 20%, а в лучших — менее 5%, либо вообще не тратится время на исправление ошибок своих коллег.
