Управленческий консалтинг

Управленческий консалтинг зародился в ходе промышленной революции, с появлением первых фабрик, и повлек за собой соответствующие институциональные и социальные преобразования. Сегодня в мире насчитывается около 1720 фирм, специализирующихся в области управленческого консалтинга. По параметрам численности специалистов и объема годового оборота услуг 40 из этих фирм можно считать крупными, 180 — средними, а 1500— мелкими. Мировой рынок управленческих консультационных услуг поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% этого рынка, 180 средних— 25%, 1500 мелких— 9357. На долю США приходится порядка 49% всего мирового рынка управленческих консалтинговых услуг.

Управленческий консалтинг — это профессиональная помощь в анализе и решении проблем функционирования и развития организаций, оказываемая специалистами по управлению руководителям и управленческому персоналу этих организаций в форме советов, рекомендаций и совместно вырабатываемых решений.

В настоящее время профессиональные консалтинговые ассоциации существуют в 42 странах мира. Обычно членство в них является корпоративным, т. е. они объединяют не индивидуальных консультантов, а консалтинговые фирмы. Индивидуальные консультанты создают специальные формы объединений, называемые «институтами менеджмент-консалтинга». Национальные консалтинговые институты объединены в Международный совет консалтинговых институтов со штаб-квартирой в Торонто (Канада). Помимо профессиональных консалтинговых ассоциаций, существуют также организации, в которые консультанты включаются наряду с другими специалистами в области менеджмента.

Практика управленческого консультирования охватывает широкие сферы менеджмента в частном, общественном и некоммерческом секторах. Управленческое консультирование классифицируется в зависимости от функциональной специализации (стратегическое планирование, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, финансы, информационные технологии); промышленной отраслевой специализации (финансы, транспорт, образование, здравоохранение и многое другое). Есть консультанты, специализирующиеся по управлению изменениями окружения организации, по управлению изменениями внутри организации. Вместе с тем существуют принципы, общие для всех видов управленческо-консультационной деятельности и составляющие основу профессиональной компетенции в этой области.

Управленческое консультирование — лишь один из видов квалифицированной помощи, оказываемой руководству предприятия извне. Эффективность консультирования зависит от наличия квалифицированных консультантов, отношения к ним руководителей организации, возможностей организации, клиента и т. д.

Управленческий консалтинг применяется для решения встающих перед организацией проблем, связанных с необходимостью повышения экономической эффективности ее деятельности, совершенствования системы управления, внедрения новых методов хозяйствования, усиления организационной культуры, разрешения или предупреждения конфликтов и т. д.

Специалисты различают внешних и внутренних консультантов. Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивиды, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора. Внутренние консультанты — это специалисты, состоящие в штате той или иной организации.

Многие руководители хорошо знают узкие места организации. Вместе с тем, некоторые из них не в состоянии проанализировать и решить существующие проблемы, избавиться от недостатков, что-либо изменить, предвидеть возможные отрицательные последствия деятельности, охватить всю совокупность функциональных связей и т. д. Иногда руководитель приблизительно представляет, что нужно предпринять, но не имеет времени и сил для претворения имеющихся идей в жизнь. В таких случаях возникает потребность в помощи консультанта по управлению, который может увидеть ситуацию глубже и шире, помочь осуществить необходимые мероприятия.

Специалисты по управленческому консалтингу в области социологии организаций и управления оказывают следующие виды консультационных услуг:

1. усовершенствование организационной структуры и распределения труда в сфере управления: разработка новых моделей структуры организации и процедур управления, организация делопроизводства, внедрение нововведений, анализ состояния организации и прогноз ее стратегического развития, диагностика организации и управления;
2. совершенствование кадровой политики: профориентация, набор кадров, адаптация, диагностика персонала, анализ межличностных отношений, подбор и расстановка кадров, психодиагностика, диагностика здоровья и повышение трудоспособности, повышение мотивации, оценка и аттестация кадров;
3. изменение организации труда и производства: совершенствование системы оплаты труда и премирования, организация повышения качества продукции и расширения ее ассортимента, управление производительностью труда, совершенствование ремонтного, транспортного и складского хозяйства;
4. формирование организационной культуры: изменение ценностных ориентации и мотивации персонала, улучшение социально-психологического климата и системы межличностных коммуникаций, создание приемлемого имиджа предприятия и т. д.;
5. профилактика конфликтов: выявление в организации конфликте генных факторов и зон, разработка методов предупреждения рестрикционизма и саботажа, организация переговорного процесса и т. д. Консультационный процесс включает три основных этапа: оргдиагностику, выработку решений и разработку реализационных процессов. Задача оргдиагностики заключается в выявлении, оценке и классификации проблем организации, а также в определении основных направлений организационного развития. Ее главная цель — выяснить, где искать решение проблемы. Оргдиагностика бывает общей (знание проблемных и сильных сторон организации) и частной, ориентирующейся на конкретный комплекс проблем или одну проблему и выявляющей ее истоки, состояние и способы решения.

Существуют два источника диагностической информации:

• информация, получаемая со слов работников данной организации (опрос экспертов и респондентов);
• информация, получаемая из объективных, статистических данных о функционировании конкретной организации.

Для сбора нужной информации социолог прибегает к различным методам: наблюдению, опросу, тестированию, анализу документов и т. д.

Выработка решений — самая сложная и трудоемкая часть работы консультанта. Современная наука вооружает его разнообразными методиками разработки таких решений. Главными среди них являются:

• метод саморефлексии (консультант демонстрирует руководителю картину его собственной деятельности так, что тот видит изъяны в работе своей организации и переосмысливает на этой основе собственный метод и стиль работы);
• деловая игра — метод интенсивного группового поиска эффективных решений в ситуации, когда традиционные методы выработки решений (сбор предложений, совещания, конференции) не дают
  нужного эффекта.

Третья стадия управленческого консалтинга — реализация и внедрение управленческого решения.

На данном этапе нередко используется метод узкой базы, когда какое-то решение сначала реализуется на небольшом организационном пространстве (в каком-либо из подразделений) с тем, чтобы, пройдя через процесс взаимоадаптации, получить признание, а затем распространиться на всю организацию.