Типы организационных структур

Разнообразие структур организаций связано с различиями в областях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т. п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.

Одной из наиболее широко распространенных форм организации деятельности является функциональная структуризация и соответственно функциональная структура управления.

Механистические структуры:

Функциональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи, права и ответственность (рис. 1).

Рис. 1. Функциональная структуризация управления

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам: маркетинг, бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение качества труда, с другой — на поддержание взаимодействия между отделами. Реализация разных функций происходит в разные сроки, что усложняет координацию. она в чистом виде не применяется, а используется в сочетании с линейной структурой.

Линейная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жестко подчиняются вышестоящим (рис. 2).

Рис. 2. Линейная структуризация управления

Линейно-функциональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с положением в иерархической структуре. Это наиболее типично для предприятий,
имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной продукции (рис. 3).

Рис. 3. Линейно‑функциональная структуризация управления

Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры выпускаемой продукции и рынка их сбыта привело к тому, что названные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения. теория организации для этих случаев разработала методику построения линейно‑функциональных структур с группировкой по видам управления.

Наиболее известные из них — это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу управления.

Продуктовая структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продукции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняющиеся главной штаб‑квартире организации по вопросам продуктовой политики.

Структурная реорганизация на основе продукта допускает делегирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руководства по изготовлению конкретного продукта (рис. 4).

Рис. 4. Продуктовая структуризация управления

Дивизиональная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, специализирующиеся по рынкам сбыта.

Эта прогрессивная современная структура теоретически должна соединять преимущества автономности отделений организаций с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. однако это трудно реализуемо на практике, так как отделения фактически уходят из‑под контроля центральной штаб‑квартиры.

Территориальная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, в которых группируется вся деятельность ее на данной территории. она привлекательна для крупных фирм и создается в основном с целью экономии издержек, т. к. выбор происходит по принципу снижения транспортных расходов (рис. 5).

Рис. 5. Дивизиональная структуризация управления

Использование этих структур позволяет в регионах создавать новые рабочие места, полно изучать запросы потребителей.

В крупных компаниях создают структуры дивизионального типа смешанного характера, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения.

Таким образом, все оргструктуры управления укрупненно можно разделить на линейно‑функциональные и дивизиональные.

Сравнительная характеристика организационных структур управления приведена ниже, в табл. 1.

Таблица 1

Сравнительная характеристика организационных структур управления

Органические структуры:

Проектное управление — это управление некоторыми видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.

Если в организации возникает необходимость разработать комплексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами организации работ:

• образовать целевое подразделение — проектную структуру;
• наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;
• назначить руководителя проекта, наделив его достаточными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.

Практика показывает, что наиболее эффективным является первый вариант.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне ее, для решения конкретной задачи — разработки проекта и его реализации. При этом в одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, которые после завершения проекта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, характеру связей, кругу полномочий.

Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены проектного подразделения подчиняются как руководителю проекта (проектного подразделения), так и руководителям функциональных подразделений, в которых они работают на постоянной основе.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за проект (рис. 6).

Рис. 6. Матричная структуризация управления

При матричных структурах управления в отличие от линейно-функциональных структур появляется возможность производства множества проектов одновременно благодаря гибкости в организации работ. Однако внедрение проектного управления всегда затрагивает иерархию полномочий и ответственности, а также вопросы контроля. Поэтому реализовать эту систему управления в чистом виде очень сложно, особенно в крупных организациях.