Сущность эволюционного подхода к развитию организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и иногда прекращают свое существование.

Ни одна организация не живет без изменений. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, чтобы оценить, насколько принятый стиль руководства соответствует фактическому этапу развития.

Жизненный цикл организации — это система предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течение определенного времени: от момента ее рождения до момента ее ликвидации. Это говорит о том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, причем переходы от этапа к этапу являются предсказуемыми.

Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки может быть следующим:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. цели являются еще не четкими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу зависит от ресурсов.
2. Этап коллективности. Формулируется миссия организации. Коммуникации сохраняются не формальными, структура организации уточняется. Члены организации демонстрируют высокие обязательства перед организацией, перед коллективом.
3. Этап формализации управления. На этом этапе упор делается на стабильность, отрабатываются стандартные процедуры управления организацией. Формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции, расширяет рынок оказания услуг. Выявлены новые возможности развития. организационная структура отработана. Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. Спрос на продукцию меняется, рынок насыщается, идет жесткая конкурентная борьба. Руководители — в поиске путей удержания рынка. Растет число конфликтов в организации, идет сокращение штатов. К руководству чаще приступают новые люди, которые вводят централизованный механизм принятия решений.

Следует отметить, что на первом этапе при создании организации, когда свободно протекает творческий процесс, организация стремится к устойчивости. Ключевую роль играет анализ сложившейся ситуации. Для этого рекомендуется воспользоваться следующими методами (табл. 1).

Чтобы перейти ко второму этапу — росту — необходимо выбрать тип управления в зависимости от условий, от решаемых задач. Тип может быть оперативным или стратегическим. главным критерием при выборке типа управления должно быть поддержание баланса между стабильностью и инновациями.

Зрелость организации (третий и четвертый этапы) заключается в том, что упор делается на увеличение выпуска продукции, расширение рыночной ниши. На этой стадии важно вносить коррективы в структуру управления организацией, упразднять органы, выполнившие свою задачу, вводить новые подразделения.

Наиболее характерные симптомы развала организации на стадии упадка (пятый этап):

• снижение спроса, что ужесточает конкуренцию, усложняет ее формы;
• увеличение конкуренции поставщиков;
• повышение роли цены и качества;
• возрастание сложности управления;
• снижение прибыльности.

Таблица 1

Анализ ситуации на стадии создания организации

Выше был рассмотрен один из подходов к пониманию жизненного цикла организации.

В литературе рассмотрены и другие формы разбиения жизненного цикла организации на этапы. Например:

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. из мировой практики известно, что большое число
небольших организаций терпит неудачу в течение первых лет возникновения. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти — в течение пяти лет своего существования.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистемно, рывками, организация набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется прием на работу, усиливаются координация и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — подразделения дают прибыль, используются должностные инструкции, вводится нормирование, начинают проявляться тенденции к бюрократизму, идет борьба за власть.

Расцвет. Идет сбалансированный рост прибыли. В организации стабильность, проходит внедрение инноваций, регулярно совершенствуются все элементы, у персонала управления — высокая квалификация, темпы роста ускоряются, организация начинает переоценивать свои успехи и возможности.

Полная зрелость. организация действует самостоятельно, она уверена в своей стабильности. Уровень доходов приемлем, однако темпы роста замедляются, но это не принимается во внимание руководством.

Старение. Этот этап мог бы не наступить, если бы необходимость периодического обновления организации осознавалась руководством. В организации возникает бюрократическая волокита, неэффективна система контроля. В этом случае организация должна принять решение об обновлении, либо она постепенно начнет распадаться. Она откатывается вниз, назад, вновь начинается борьба за выживание.

Обновление. Организации чаще всего в состоянии вновь стать конкурентоспособной, для этого нужна новая команда руководителей для ее реорганизации.

Рис. 1. Жизненный цикл организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи и требования рынка.

На сегодняшний день выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри грейнером и ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество (рис. 2).

Рис. 2. Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Каждый этап роста компании имеет 2 ярко‑выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста. задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество.

На первом, начальном, этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление.

После установления четких правил работы в компании начинается стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие
возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Этап третий: рост через делегирование.

Когда все процессы делегирования полномочий определены, компания продолжает свою эволюцию. Рост обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, не скованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстрее принимать решения, что
помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент производимых товаров и услуг.

В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников может приводить к решениям, с которыми не согласно руководство организации, которое начинает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование.

Благодаря принятию согласованных решений организация снова увеличивает эффективность своей деятельности. теперь все решения соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Процедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возникает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в ком‑
пании так же, как и гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество.

На заключительном этапе роста компания пересматривает построение взаимоотношений внутри компании. Данный этап характеризуется появлением командной работы для решения поставлен‑
ных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. Грейнер считал, что данный кризис будет связан с физическим и моральным истощением сотрудника по причине интенсивной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых способов работы — с другой.

Если говорить про методологию Ицхака Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели
поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и угроз. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По и. Адизесу менеджмент — это
процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Формулируя основные принципы своей теории, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов (рис. 3):

Рис. 3. Модель жизненного цикла организции по И. Адизесу

1. Выхаживание — этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес‑идея, он (они) горит энтузиазмом. Опасность, которая может загубить еще не рожденную организацию
   в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. он ослеплен заманчивостью самой идеи создания организации. С точки зрения организационной ответственности, принципиальны внутренние обязательства основателя — готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.
2. Младенчество. Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии (например, все называют друг друга по именам). Нет формальной организационной структуры — есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис — общая победа, каждая ошибка — стимул к преодолению кризиса. И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, о чем руководитель не должен забывать. залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее «здесь», «сейчас», с этими людьми и партнерами.
3. Стадия быстрого роста («Давай-давай!»). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Завышенная оценка потенциала организации в виде установки: «Мы все можем!» — способна привести к гибели фирмы. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа от обратного: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию. Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя‑руководителя. он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, так как чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточивать все решения в своих руках на этой стадии развития. однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя — он боится потерять контроль над ситуацией. На стадии быстрого роста отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. идет на поводу у благоприятных (как иногда кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма опасно. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.
4. Юность. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Принципиально появление фигуры профессионального наемного менеджера (исполнительного директора, вице‑президента), который должен выполнять функции, прежде отсутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не умеют, к чему не готовы те, кто работает в фирме, и в то же время и основатель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас». Юность — время конфликтов. Сотрудники начинают задумываться о личных интересах, проявляются амбиции. Усложняются отношения между основателем и менеджером, менеджером и ветеранами, ветеранами и новичками. При этом специалисты по менеджменту утверждают, что на этом этапе развития 90 % всего происходящего в фирме — на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важно понимать неформальные социальные отношения в организации. На стадии «юности» проявляется и такая проблема, как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников. Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то наступает этап «расцвета».
5. Расцвет — это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. теоретически «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия «стабилизации».
6. Стабилизация характерна повышенным чувством безопасности. очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения — фирма ориентируется все больше на свое прошлое. Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. ответственность руководителей реализуется простейшим способом — поддержанием статус‑кво фирмы.
7. Аристократизм. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль и поддержание устойчивости. Гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. Имидж фирмы — консерватизм в обращении, поведении, одежде. Интерьеры конференц‑залов должны производить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто‑то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. так же слаба она была на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме и. Адизеса. затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной ответственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше —потому, что фирмы еще по сути не было, теперь — потому, что она есть и словно была и будет всегда.
8. Истинное положение организации — на грани катастрофы — выявляется внезапно. Начинается борьба за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации». Для этапа «ранней бюрократизации» характерна, по формулировке и. Адизеса, «управленческая паранойя». ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. «Виноватых» убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга. В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.
9. -10.  Бюрократизация и смерть. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля». Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы — тоже. Замкнутая на себя, «закрытая» организация, пребывающая в стадии «развитой бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство — ради сохранения рабочих мест).

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

Во‑первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Во‑вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает
менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.