Типология и функции лидерства

Очевидно, что организация не может успешно осуществлять свои функции, если у нее нет эффективного руководства. Существенным компонентом организационного руководства является лидерство. Будучи формой организационного поведения, связанной с реализацией власти, лидерство обусловливается признанием права властвовать подчиненными (легитимность власти) и особыми деловыми, личностными, моральными или другими качествами руководителя. Так, по мнению Д. Макгрегора, исполнение подчиненными распоряжений руководителя связано только с признанием за ним особых лидерских качеств или свойств (таких, например, как умение ставить новые цели, предлагать пути и способы их достижения и т.п.).

Лидерство — понятие это более узкое, чем управление. По мнению А. Файли, Р. Хауса и С. Керра, различие между руководством и лидерством состоит в следующем: ((управление (руководство) можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы». Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере. Лидерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию других членов группы. Это означает, что оно предполагает использование во взаимоотношениях влияния лидера. Кроме того, лидер должен быть способен влиять на действия и характер деятельности своих подчиненных, используя непринудительные формы влияния.

Различие между лидерами и менеджерами (формальными руководителями) достаточно четко охарактеризовал профессор Гарвардской школы бизнеса А. Залезник, который утверждал, что лидеры терпимо относятся к хаосу и отсутствию структуры и готовы держать ответ в ситуациях неопределенности. Менеджеры (руководители) добиваются порядка и контроля и стремятся избавиться от проблемы еще до того, как поняли ее смысл.

Лидер влияет на окружающих главным образом по двум социально-психологическим каналам:

• каналу авторитета (члены группы признают преимущество лидера перед другими в силу его положения, опыта, мастерства, образования и.т. д.);
• каналу харизматических свойств (человечность, обходительность, нравственность).

Как правило, члены группы воспринимают лидера на основе четырех возможных моделей:

1. один из нас (предполагается, что образ жизни лидера идентичен образу жизни любого члена социальной группы. Лидер, как и все, радуется, переживает, негодует и страдает; жизнь приносит ему и приятное, и неприятное);
2. лучший из нас (имеется в виду, что лидер является примером для всей группы как человек и как профессионал. В связи с этим поведение лидера становится предметом подражания);
3. воплощение добродетелей (считается, что лидер является носителем общечеловеческих норм морали. Лидер разделяет с группой ее социальные ценности и готов их отстаивать);

4. оправдание наших ожиданий (люди надеются на постоянство поведенческих установок лидера независимо от меняющейся среды. Они хотят, чтобы лидер всегда был верен слову, не допускал отклонений от одобренного группой курса поведения).

Учитывая задачи настоящего издания, первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) — человек, который является лидером и одновременно эффективно управляет своими подчиненными с тем, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Становясь лидером, такой руководитель реализует управленческие функции (планирование, организацию, мотивацию, контроль) через призму неформального, и лидерство оказывается «вкрапленным» в систему управления по трем направлениям:

• организация и коррекция деятельности работников (постановка ясных целей; координация усилий; очерчивание результатов; выполнение роли ведущего);
• мотивирование деятельности подчиненных («воодушевление» целенаправленного поведения; удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей; вселение уверенности; увлечение людей своим примером; создание групповой синергии (систематического эффекта, связанного с тем, что система как целостность всегда характеризуется набором свойств, превышающим сумму свойств отдельных ее элементов);
• обеспечение представительства группы (представление интересов группы за ее пределами; поддержание равновесия между внутренними и внешними потребностями группы; определение перспектив развития группы).

Возникает вопрос: как должен вести себя руководитель, чтобы стать эффективным лидером? Какие средства влияния и стили поведения являются наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации? Значимость ответов на поставленные вопросы опосредует тот факт, что проблема лидерства в организации занимает большое место в исследованиях организационного поведения в западной и особенно американской поведенческой науке. В специальной литературе выделяют три подхода к исследованию этого феномена: теория личностных черт (или подход с позиции личных качеств); поведенческий подход к исследованию лидерства; ситуационная теория лидерства.

Подход с позиции личных качеств, иногда именуемый также теорией «великих людей», доминировал в 40-х гг. XX века и исходил из представлений, согласно которым все успешные руководители обладают универсальным «набором» личностных (умственных, физических, моральных) качеств, отличающих их от других людей. Ранние исследования, проводимые в рамках этого подхода, ставили своей целью выявить эти свойства с тем, чтобы в конечном счете люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.

Наибольшее развитие данный взгляд на феномен организационного лидерства получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. При этом Тид основывался на том, что, во-первых, лишь немногие из людей призваны быть лидерами, а во-вторых, большинство из них стремится к тому, чтобы ими руководили. Основное внимание Тид сосредоточил на качествах лидера как основной переменной, определяющей его поведение: физической и эмоциональной выносливости, понимании назначения и целей деятельности организации, энтузиазме, дружелюбии и привязанности, порядочности, способности вызывать доверие у других людей.

Однако несмотря на сотни проведенных исследований, сторонники этого подхода так и не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают успешного лидера. В 1948 г. Р. Стогдилл провел комплексный обзор исследований в области лидерства, в котором отметил, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он также заметил, что, хотя некоторые черты характера действительно присущи всем успешным лидерам, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают разные личные характеристики, иными словами феномен лидерства следует описывать как результат действия нескольких постоянно изменяющихся переменных. В частности, Стогдилл обратил внимание на такие взаимодополняющие друг друга переменные, как внимание к подчиненным (поддержание дружеских отношений в коллективе, достижение общих целей, признание индивидуального вклада каждого участника совместной деятельности) и «введение в структуру» (решение поставленных задач, планирование, контроль и т. п.).

В конце 1940-х гг. была выдвинута гипотеза, согласно которой действия личности могут свидетельствовать об эффективности этой личности как лидера. Вместо поиска характерных черт исследователи обратили внимание на изучение поведения лидера. Формирование поведенческого (бихевиористского) подхода было связано с работами представителей школы человеческих отношений, которые создали основу для классификации стилей руководства или стилей поведения — индивидуальных особенностей (манер) поведения руководителей, характеризующих вариативность исполнения ими формальных должностных ролей.

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Методологические основы исследований в этой области были заложены К. Левином, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный).

Либеральный руководитель дает своим подчиненным почти полную свободу в определении собственных целей и контроле за работой. Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя: руководитель определяет все стратегии группы; никаких полномочий группе не делегируется. Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием трудящихся в управлении; ответственность не концентрируется, а распределяется. В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно — более зависимое и покорное поведение. Исследование К. Левина дало основу для поисков оптимального стиля руководства в организации, обеспечивающего одновременно высокую производительность труда и высокую же степень удовлетворенности им.

Поведенческий подход получил развитие в работах специалистов университета штата Огайо, а также в моделях Р. Блэйка и Дж. Моутон. Вклад этого подхода в развитие теории лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Одну из первых классификаций, построенную на основе выявления степени участия работника в принятии решений и дистанцированное руководителя от подчиненных, предложил Д. Макгрегор (который свел все разнообразие моделей к двум противоположным стилям организации и управления: авторитарному, получившему название теории «X», и демократическому, получившему наименование теории «Y» (т. н. биполярная теория стилей управления).

В основу биполярности модели было заложено различение по способу получения заданий, степени свободы в методах и сроках их выполнения,, ресурсам, переданным исполнителю, методам контроля за исполнением, степени включенности исполнителя в процесс принятия работы, решений, формализации отношений руководитель— подчиненный и т.п.

Примером другой- популярной классификации, сформулированной на том же основании, является типология стилей Р. Лайкерта, который разработал свою систему, сравнивая в различных организациях группы с высокой и низкой производительностью труда. Использовав биполярную теорию стилей управления, он дополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума, фиксирующего убывание авторитарности (сосредоточенности на работе) и нарастание либерализма (сосредоточенности на человеке) вплоть до почти полного размывания власти.

Согласно этой системе, поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: формирование структуры и внимание к подчиненным. Формирование структуры — это действия лидера, направленные на структуризацию производственных заданий и обязанностей ведомых. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы, свои взаимоотношения с ней, стремится установить надежные связи между сотрудниками для выполнения заданий. Сам же лидер остается вне этих взаимоотношений и фокусирует свое внимание на выполнении задания. Внимание к подчиненным или участие (действия лидера, свидетельствующие о заботливом отношении к ведомым в группе) предполагает установление тесных дружеских связей между лидером и его подчиненными, а также непосредственное участие последних в выполнении задания. В ходе исследований было выявлено, что люди могут проявлять разную степень внимания к подчиненным и структурированию проблем. Таким образом, возникало четыре возможных комбинации вышеназванных элементов в руководстве. В дальнейшем исследователи пришли к выводу относительно сложности поддержания соответствия между двумя вышеупомянутыми критериями. Лидеры, читавшие самым важным формирование структуры, получали высокую оценку со стороны их руководителей, но вызывали недовольство у своих подчиненных. Чем больше лидер заботился об установлении дружеских взаимоотношений с подчиненными, тем ниже был его рейтинг и абсентеизм.

Концепция подхода к анализу эффективности руководства по двум критериям, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована Робертом Блэйком и Джейн Моутон, которые построили управленческую решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. Вертикальная ось этой схемы ранжировала «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось— «заботу о производстве». Стиль руководства определялся соотношением этих критериев. Блэйк и Моутон описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки, как:

1.1 — обедненное управление — (низкая степень учета интересов людей и низкая степень учета интересов производства). Приложение минимальных
усилий для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства в организации;

1.9— управление в духе загородного клуба (высокая степень учета интересов людей и низкая — интересов производства). Руководитель сосредоточен на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий;

9.1 — власть— подчинение (высокая степень учета интересов производства и низкая — интересов людей). Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но практически не обращает внимания на моральный настрой подчиненных;

5.5 — организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс между эффективностью и хорошим моральным настроем;

9.9 — команда (групповое/организационное управление) (высокая степень учета интересов производства, сопровождаемая и высокой степенью учета интересов людей). Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководители руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность, т. е. производственные успехи обусловлены наличием преданных своей работе людей).

Несмотря на то, что поведенческий подход, несомненно, продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения о существовании какого-то одного оптимального стиля руководства. Полученные в ходе многочисленных исследований данные послужили основой для разработки программ подготовки лидеров. К работе привлекались специалисты, ученые, исследователи, консультанты, которые изучали различные организации, функционирующие в разных областях человеческой деятельности. Однако никто так и не смог установить четкую связь между эффективностью лидера и основными чертами его поведения, с одной стороны, и эффективностью производства и удовлетворением от выполненной работы — с другой.

Это означало, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в реализации управленческих функций, эффективный руководитель должен анализировать ситуацию, дабы определить соответствующий ей курс действий. Поэтому постепенно теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию в целом.

Таким образом, третий подход к исследованию организационного лидерства и руководства был связан с использованием ситуационной методологии (отсюда и его название — ситуационный подход) и основывался на принципиальном отказе от поиска единственно верного стиля лидерства и рассмотрении последнего в контексте совокупности условий, в которых протекает деятельность лидера, и типа решаемых им задач. В конце 1950-х годов А. Бевелас сформировал тезисы, заложившие основу ситуационного подхода к изучению феномена организационного лидерства:

• уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;
• в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными и т.д.

В связи с признанием важности ситуационных факторов исследования в данной области стали принимать все более систематический характер: появились вероятностные модели (Ф. Фидлер); представления о природе ситуационного лидерства и подготовке лидеров к условиям постоянно меняющейся среды получили развитие в работах В. Врума, Ф. Йеттона, Р. Хауса, Г. Митчела и др.

Объем и задачи настоящего издания не позволяют нам детально рассмотреть и проанализировать все (или хотя бы большую часть) теорий, разработанных в рамках ситуационного подхода. Мы остановимся на трех основных моделях лидерства, дающих представление о сути этого подхода.

Одна из версий ситуационного подхода применительно к изучению организационного лидерства была разработана Фредом Фидлером, предпринявшим попытку определить эффективность лидерства, основывающуюся на взаимодействии между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. В ходе исследований Фидлер выявил три фактора, влияющих на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей). Таким образом, этот ситуационный фактор обусловливает возможность приятия или неприятия лидера данной группой.
2. Структура задачи (подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации). Здесь следует учитывать следующие составляющие: ясность цели (степень, с которой люди, выполняющие работу, знают ее цель и связанные с ней обязанности); множественность траекторий достижения цели (степень, с которой рабочие проблемы допускают многообразные процедуры решения); верифицируемость решения (степень, с которой можно проверить «правильность» решений путем обращения к авторитетному мнению, логической процедуре или обратной связи); специфичность решения (степень вариантности правильных решений).
3. Должностные полномочия (объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, оказываемой руководителю формальной организацией). Чтобы определить позицию власти лидера, следует ответить на следующие вопросы: 1) Может ли начальник ориентировать своего подчиненного на поощрение или наказание? Может ли начальник наказывать или поощрять подчиненного? Может ли начальник рекомендовать своих подчиненных для продвижения по служебной лестнице и т. п.

Рассматривая лидерство как взаимодействие между властью и влиянием, модель пытается ответить на два основных вопроса:

1. До какой степени данная ситуация обеспечивает лидера властью и влиянием, необходимыми для осуществления эффективного руководства, или насколько благоприятны ситуационные факторы?
2. До какой степени лидер может предсказать эффективность своего стиля поведения и влияние его на поведение окружающих?

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом неизменным. Поскольку он исходит из предположения о том, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к его стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что приведет, в свою очередь, к высокой производительности и удовлетворенности подчиненных.

Автора вероятностной модели интересовал вопрос о том, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочтительного сотрудника коллеги (НПК), стремясь выделить два типа руководства:

1. жесткий контроль и направление действий;
2. пассивное координирование, и провел опрос.

Суммарное количество очков, которые возможно было набрать, колебалось от 18 до 144. Тот, кто набрал 64 очка и более, являлся лидером, который может работать с трудными коллективами: такой человек понимал трудности и требования других, его можно было рассматривать как лидера, ориентированного на нужды людей и уделяющего внимание взаимоотношениям между ними. Тот, кто набрал 57 очков или менее, обладал низкой способностью руководить людьми. При этом подобный лидер рассматривал возможность сотрудничества как крайне нежелательную меру. Общее количество очков, колеблющееся от 58 до 63, соответствовало смешанному типу руководителя.

По фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК (то есть дающие сравнительно благожелательное описание НПК), хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг (описывают НПК в неблагоприятной манере) — сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача — структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя — большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства (см. рис. 11.7).

Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1, 2, 3, 8, (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными хорошие, задача структурирована, а должностные полномочия руководителя сильные (1); взаимоотношения хорошие, задача структурирована, а полномочия слабые (2); взаимоотношения хорошие, задача не структурирована, а должностные полномочия сильные (3); взаимоотношения между руководителем и подчиненными плохие, задача не структурирована, а должностные полномочия слабые (8). В то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5, 6 (т.е. в тех случаях, когда взаимоотношения между руководителем и подчиненными хорошие, задача не структурирована, должностные полномочия руководителя слабые (4); взаимоотношения плохие, задача структурирована, должностные полномочия сильные (5); взаимоотношения плохие, задача структурирована, а полномочия слабые (6)). В ситуации 7 (взаимоотношения плохие;, задача не структурирована, должностные полномочия сильные) хорошо работать могут как те, так и другие руководители. Из восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В противоположность этому, ситуация 8 — наименее благоприятна, поскольку должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие, а задача не структурирована.

Фидлер рекомендует лидерам предпринимать различные меры, чтобы сложившаяся ситуация стала более благоприятной. В таблице 1 представлены некоторые его предложения, направленные на изменение определенных ситуаций.

Как и все другие модели, модель Ф. Фидлера не лишена недостатков и не получила полной поддержки со стороны других теоретиков, которые считали, в частности, что объем экспериментального материала, на основании которого было выполнено исследование, являлся недостаточным. Во-вторых, Фидлера часто упрекали в довольно низкой степени корректности формулировки вопросов анкет и, следовательно, в сомнительной достоверности ответов. В-третьих, значения переменных, представленных автором, были не всегда ясны.

Конструктивная критика не означала, однако, что вероятностная модель оказалась абсолютно бесполезной для практики управления.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства больше всего соответствует наиболее или наименее благоприятным ситуациям, а стиль, ориентированный на человека лучше проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению. Поведение лидера стало предметом обсуждения в самых широких научных кругах. В связи с этим вклад Фидлера в этой области неоспорим.

Еще одна ситуационная модель лидерства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. В их подходе, получившем название «путь-цель» акцент делается на вариативности способов достижения цели Согласно этой теории, успех лидерства зависит от умения руководителя распределять вознаграждение между подчиненными в зависимости от результатов их деятельности: лидер должен оказывать влияние на понимание и восприятие подчиненными поставленной задачи, а также определять пути к достижению цели. По существу, подход «путь-цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое поведение руководителя оказывает на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Так, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Теория предполагает наличие двух положений:

1. поведение лидера эффективно в той степени, в которой подчиненные воспринимают его как источник непосредственного или как инструмент будущего удовлетворения их потребностей;
2. поведение лидера мотивирует в той степени, в которой он ставит удовлетворение запросов подчиненных в зависимость от высокой результативности и вносит дополнительные рекомендации, четкие указания и поощрения, необходимые для ее достижения.

Поначалу модель предлагала два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Первый аналогичен стилю, ориентированному на человека или человеческие отношения. Второй аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стиль поддержки мы встречаем обычно у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными и демонстрирует дружелюбие и простоту обращения.

Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания, чего и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы, понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться разработанных правил и процедур.

Позже в схему были включены еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Стиль, поощряющий участие (партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится со своими подчиненными имеющейся у него информацией и и использует их идеи и предложения для принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными достаточно напряженное цели, ожиданием того, что они будут работать в полную меру своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремится добиться высокой производительности, он или она стараются одновременно вселить в подчиненных уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней среды. Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности, самым подходящим будет стиль поддержки. Однако, если у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный (ориентированный на задачу) стиль.

Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля руководства, является убежденность подчиненных, в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы называют эту характеристику «пунктом контроля». В своей основе пункт контроля относится к степени уверенности руководителя в том, что его или ее действия влияют на то, что с ними происходит. Индивиды, которые верят в то, что они в самом деле влияют на окружение, предпочитают стиль руководства, подразумевающий участие подчиненных в принятии решений. Те, кто считает, что они слабо воздействуют на происходящие вокруг них события, что этими событиями распоряжается судьба или фортуна, предпочитают авторитарный или инструментальный стиль.

Анализируя модель достижения цели в позитивном плане, следует признать, что она представляет собой усовершенствование теорий характерных особенностей (черт) лидера и личностно-поведенческих концепций. Кроме того, этот подход учитывает в ходе анализа поведения руководителя и его результатов в виде удовлетворенности работой и эффективности труда как ситуационные факторы, так и индивидуальные различия.

П. Херси И Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, названную ими «теорией жизненного цикла». Согласно этой теории, самые эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. При этом под зрелостью отдельных лиц и групп подразумевается способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Важно иметь в виду два типа зрелости — производственную и психологическую. Индивид с высокой производственной готовностью обладает знаниями и способностью выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера. Индивид с высокой психологической готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять высококачественную работу и тоже не слишком нуждается в прямом контроле над собой.

В научной литературе принято выделять четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. рис. 11.8).

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят быть ответственными, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать подчиненным конкретные инструкции относительно того, что и как надо делать.

В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень— на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая помощь и не навязывая указаний. В сущности, руководитель и подчиненные принимают решения вместе, и это способствует их большему участию и причастности.

Четвертый стиль — характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, ибо они способны делать все это по отношению друг к другу сами.

Хотя многих менеджеров и привлекает эта модель (ее считают практичной, содержательной и пригодной для учебных целей), к ней имеются некоторые серьезные вопросы, на которые пока нет ответов (наиболее существенный из них— работает ли она на практике). Спустя 20 лет после ее разработки, модель прошла лишь весьма ограниченную проверку. Даже ее создатели не сумели представить доказательства того, что она позволяет делать прогнозы, и не смогли ответить на вопрос, какой стиль является наиболее предпочтительным.

Подводя анализ нашего обсуждения, отметим, что рассмотренные нами модели имеют ряд сходств и различий. Они сходны в том, что:

1. фокусируют внимание на динамике лидерства;
2. стимулируют его изучение;
3. противоречивы из-за проблем в области измерений и оценок, а также недостаточного количества проведенных исследований.

Вместе с тем различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить от подчиненных все, что можно, не может позволить себе применять на протяжении всей своей карьеры какой-то один стиль руководства. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному в зависимости от требований реальности.