Процессы принятия решений

Если коммуникации представляют собой своеобразный «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений — это «центр», вокруг которого вращается вся жизнь организации.

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество разнообразных решений на стадиях планирования, организации, мотивирования, контроля и координации.

Таким образом, очевидно, что необходимость принятия решений охватывает буквально все, что делает управляющий.

Другие понимают под управленческими решениями лишь те решения, которые модифицируют структуру отношений в организации.

В некоторых организационных концепциях управленческие решения рассматриваются как основной итог деятельности руководителя (Ф. Тейлор, А. Файоль, Л. Урвик), в других— как деятельность, присущая всем членам организации (М.Г. Фоллетт, Э. Мэйо, Г. Саймон, К. Арджирис и др.).

В самом общем смысле управленческое решение можно трактовать как результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Более точное определение этого феномена утверждает, что управленческое решение представляет собой проект планируемых изменений в организации, задающий логику целенаправленного управленческого воздействия управляющей подсистемы на управляемую и направленный на модификацию ее поведения, структуры или режима работы.

Иными словами, организационное управленческое решение — это выбор, который должен сделать руководитель во имя обеспечения движения организации к поставленным перед ней задачам.

Вот почему наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован на практике и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Отметим одну интересную закономерность: в ранних концепциях теории организации и управления процесс подготовки управленческого решения связывался, как правило, с выбором единственного и наилучшего с точки зрения поставленной цели варианта ее достижения.

В современных концепциях, базирующихся на множественности реализуемых целей, управленческие решения рассматриваются обычно как результат выбора одной из возможных альтернатив. Кстати, с последним подходом тесно связана уже упомянутая нами концепция «управления по целям».

В организации принятие решений — это:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• элемент, важный для выполнения всех других функций управления.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками.

Тем не менее существуют некоторые общие признаки, позволяющие классифицировать это множество определенным образом.

Интересную классификацию управленческих решений предложил Г. Саймон.

Согласно его системе, выделяют два типа решений:

• программируемые решения (специальные процедуры, разработанные для повторяющихся и рутинных задач);
• непрограммируемые решения (решения, которые требуются для уникальных и сложных управленческих задач).

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений, т. к. определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки.

Этим также экономится время, поскольку руководителям не приходится каждый раз разрабатывать новую процедуру принятия решений.

Поскольку составить конкретную последовательность необходимых шагов заранее невозможно, руководитель вынужден разрабатывать новую процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и т. п.

Обычно для принятия программируемых решений, менеджеры используют правила, стандартные процедуры и структуру организации, которые способствуют разработке конкретных методов решения проблем; в последние десятилетия исследователи упростили эту задачу, разработав математические модели.

Напротив, непрограммируемые решения принимаются с помощью общих процессов решения проблемы, умения правильно рассуждать, интуиции и творчества.

Другими словами, уровень управления, на котором должно приниматься то или иное решение, следует определять, исходя из природы, повторяемости и степени определенности проблемы.

Классификация управленческих решений по их направленности подразумевает характеристику цели, достижение которой они преследуют (общеорганизационные, групповые, индивидуальные цели).

Кроме того, управленческие решения подразделяются в зависимости от сферы деятельности организации, по поводу которой они принимаются, например, выбор типа рынка, выпускаемого продукта, используемого ресурса и т. п.

По этому основанию управленческие решения подразделяются на административные, принимаемые отдельным индивидом с соответствующим формальным статусом, и коллективные.

В рамках административных управленческих решений нередко выделяют две полярные группы: партисипащивные (все члены организации участвуют в подготовке решений) и авторитарные (в подготовке решений участвуют все члены организации).

Особое внимание в социологии управления уделяется принятию управленческих решений — сложному, систематизированному процессу, состоящему из ряда этапов и стадий, начинающемуся с формулирования проблемы и заканчивающемуся совершением действий, решающих ее.

Организация выполнения принятого решения — важнейший элемент процесса управления. Решение должно быть доведено до исполнителей, которые получают четкую информацию о том, кто, где, когда и какими методами выполняет действия, связанные с ним.

Важнейшая задача руководителя на последнем этапе процесса управления – преодоление объективных и субъективных препятствий и создание условий для реализации решения.

Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, другие средства административного давления) используются меры материального стимулирования работников, воздействие путем авторитета, убеждения и т. п., направленные на то, чтобы преодолеть сопротивление решению, изменить взгляды и повысить заинтересованность участников процесса ого реализации.

Чтобы таких недостатков было меньше, контрольную функцию необходимо осуществлять на всех этапах процесса принятия решений.

Авторы учебника «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс» О.С. Виханский и А.И.

При принятии управленческих решений необходимо учитывать целый ряд разнообразных факторов:

• личностные оценки руководителя в отношении принятия решений.

Каждый человек обладает своей системой ценностей и ценностных ориентации, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Так, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средства в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих;

• среда, в которой принимаются решения: при принятии управленческих решений важно учитывать риск, т. е. степень определенности, с которой можно прогнозировать результат.

Сложность выбора решения и прогнозирования его последствий усугубляется тем, что этот процесс практически всегда осуществляется в условиях действия факторов неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики;

• информационные ограничения: порой необходимая для принятия хорошего решения информация стоит слишком дорого.

В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, использованием услуг внешних консультантов и т. п.), поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации;

• поведенческие ограничения.

Как правило, на процесс принятия решений оказывают влияние следующие индивидуальные поведенческие факторы или характеристики руководителей: мораль, характер, склонность к риску и возможность возникновения диссонанса (тревоги, наблюдаемой в случае конфликта между убеждениями индивида и реальностью).

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг.

В самом общем виде все требования к управленческим решениям сводятся к следующим:

• главным является степень достижения цели, т. е. решение должно быть эффективным;
• решение должно обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;
• решение должно своевременно достигнуть управляемого объекта и быть реализовано;
• решение должно оказывать воздействие на управляемый объект до тех пор, пока существуют объективные факторы, его породившие;
• решение должно быть обеспечено всеми ресурсами, необходимыми для его претворения в жизнь.

Принятие правильных решений — область управленческого искусства, совершенствующаяся на протяжении всей жизни.

Зачастую ограничения реального мира препятствуют применению рациональных моделей принятия решений:

• иногда менеджеры вообще не знают о том, что проблема существует;
• иногда временные ограничения вынуждают их принимать не лучшие решения, рассматривать не все альтернативы, иногда не представляется возможным собрать всю относящуюся к проблеме информацию и т. п.

Отсюда большую роль в принятии решений играет интуиция, включающая в себя предчувствие, воображение, проницательность.

Совокупность знаний и умений составляют компетентность любого руководителя, в зависимости от уровня которой говорят об эффективности его работы.

Одни авторы (А. Файоль, Л. Урвик, П. Друкер) настаивают на чисто автократическом способе, другие— на консультативном (Э. Мэйо, Г. Саймон, Р. Лайкерт), третьи — на групповом (М.П. Фоллетт, Д. Макгрегор, К. Арджирис).

Иногда используются и комбинации этих моделей.

Так, В. Врум предложил известную нормативно-процессуальную модель, именуемую «деревом принятия решений» и позволяющую определить факторы, влияющие на содержание управленческих решений, и пришел к выводу, что каждый способ поиска решений (автократический, консультативный, групповой) приемлем в определенной ситуации, при этом предполагается их вариативность.

Другие проблемы затрагивают зависимость стиля принятия управленческих решений от структуры организационных отношений, степень самостоятельности исполнителей в подготовке решений в зависимости от динамизма внешней среды и типа решаемых задач, а также от структуры управления.

Применительно к проблеме привлечения подчиненных к подготовке управленческих решений существуют три точки зрения:

• представители классической школы управления принципиально отрицают необходимость и оправданность привлечения исполнителей к подготовке управленческих решений, поскольку, по их мнению, привлечение непрофессионалов способствует снижению качества решений;
• представители школы человеческих отношений, напротив, рассматривают привлечение творческого потенциала исполнителей как способ повышения качества проекта решения;
• промежуточная точка зрения, высказанная, в частности, Г. Саймоном и А. Этциони, связывает привлечение исполнителей к подготовке решений не с качеством их проектов, а с необходимостью преодоления отчужденности исполнителей от содержания и решений и формирования ощущения сопричастности.

Сравнение индивидуально принимаемых решений с решениями групповыми показывает, что каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки.

Так, для принятия коллективных решений обычно требуется больше времени, однако объединение специалистов и экспертов дает несомненные преимущества, поскольку взаимное усилие способствует принятию более эффективных решений, уменьшает процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп, а также многовариантность разработок.

Кроме того, на открытую групповую дискуссию могут негативно воздействовать психологические факторы:

• влияние лидера группы;
• «статус несоответствия», способный вызвать подавление участников более низкого уровня участниками более высокого уровня;
• давление, которое могут попытаться оказать определенные участники, являющиеся экспертами в данной области;
• отказ от содействия со стороны.

С нашей точки зрения, следует придерживаться такого правила: одни решения лучше принимать группой, другие — индивидуально.

Так, при решении срочных проблем, где решающим является фактор времени, предпочтение отдается индивидуальному субъекту решения.

Проблемы же, связанные с радикальными изменениями в организации, чаще всего решаются коллективно, что обеспечивает более высокий уровень их восприятия и создает необходимые для реализации условия.

И коммуникации, и принятие решений основываются на информации.

Говоря об управленческой информации, мы имеем в виду совокупность сведений о процессах, протекающих внутри фирмы и в ее окружении, которые служат основой принятия обоснованных управленческих решений.

Очевидно, что информация представляет собой непременный и первостепенный фактор нормального функционирования организации.

При этом к ней предъявляются определенные требования:

• краткость, четкость формулировок, своевременность поступления;
• удовлетворение потребностей конкретных управляющих;
• точность и достоверность;
• правильный отбор первичных сведений;
• оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки сведений.

Управленческое информационное обеспечение — или сбор и переработка управленческой информации — является важной областью деятельности современных организаций.

Оно предполагает:

• распространение информации, необходимой для решения организационно-производственных задач;
• создание наиболее благоприятных условий для распространения информации, т. е. проведение административно-организационных, научно-исследовательских и производственных мероприятий, обеспечивающих ее эффективное распространение.

В этой связи особую важность приобретает управление информацией, которое зачастую осуществляется в рамках единых внутриорганизационных систем (сбора, обработки, хранения и представления) информации (ВСИ), появившихся в 80-е гг. XX в.

Информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи, собственно информации.

В современных условиях в крупных, как правило, промышленных, организациях созданы и эффективно действуют информационные системы, обслуживающие процессы подготовки и принятия управленческих решений и решающие следующие задачи: обработка данных, обработка информации, обработка знаний, реализация интеллектуальной деятельности.