Процедуры разработки стратегии организации

Анализ как процедура разделения целого на части для того, чтобы, исследовав части, понять, что собой представляет целое, позволяет не только исследовать ситуацию в организации, но и получать информацию для разработки стратегически значимых решений, которые составляют основу стратегии развития.

Попытка проанализировать статистическую информацию о ситуации и в окружении организации ведет к получению большого объема разрозненной информации. Не меньшую размерность указанных характеристик внешней и внутренней среды разработчики стратегии получают в процессе опроса стейкхолдеров, к которым традиционно относят руководящих работников организации, собственников и представителей трудовых коллективов.

Само по себе большое число указанных выше совокупных характеристик внешней и внутренней среды требует упорядочения и выделения из них наиболее значимых.

Следует заметить, что ранжирование производят эксперты, к которым следует отнести стейкхолдеров. Причем учитываются не только ранги, поставленные экспертами, но и количество голосов, поданных за ту или иную позицию.

Кроме того, скажем, 3-4 главные проблемы полезно сопоставить между собой (методом парных сравнений), для определения среди них на первом шаге главной (корневой) проблемы.

Поиск решений главных проблем путем построения морфологических матриц, в головке которых находятся главные возможности и угрозы, а в боковике – главные сильные и слабые стороны, позволяет получить совокупность стратегически значимых решений в виде отдельных проектов и программ. Но в дальнейшем необходим анализ полученных решений.

И это – третий шаг анализа, результатом которого становится построение матрицы «Решения – Цели», в которой каждому решению ставится в соответствие формулировка цели в попытке ответить на вопрос, на что нацелено каждое решение.

Анализ содержания полученных целей позволяет на следующем (четвертом) шаге сформировать иерархию целей. На первом уровне декомпозиции такого дерева целей находятся стратегически значимые цели, составляющие основу стратегии, поэтому анализ формулировок целей первого уровня декомпозиции обеспечивает выделение ключевых слов, из которых формируется слоган, представляющий собой формулировку стратегии.

Содержание стратегии в виде отдельных проектов и программ составляют решения, полученные на предыдущем (третьем) шаге при построении матрицы решений.

Второй этап реализации стратегии региона будет отражать процедуры достижения среднесрочных целей, которые составляют основу Миссии организации, а на третьем этапе стратегического развития целевые установки будут связаны с ориентацией на достижение того образа идеального состояния организации, который называют Видением.

Таким образом, если процедура анализа выполняется силами стейкхолдеров организации, то на втором шаге целесообразно подключать тех же стейкхолдеров для оценки полученных результатов анализа в части ранжирования и выделения главных среди них.

На третьем шаге стейкхолдеры будут полезны при построении матриц решений, а на четвертом шаге помогут принять согласованное решение о формулировании слогана стратегии и наполнении стратегии содержанием проектов и программ, полученных при построении матриц решений.