Проблемные ситуации в системе действий

В процессе принятия управленческих решений все руководители допускают ошибки. Когда речь идет об управленческих ошибках, это не вопрос «элементарного непонимания простых вещей», большинство ошибок так или иначе связано с основными жизненными установками.

Для определения проблем, возникающих в процессе принятия управленческих решений, необходимо провести ситуационный анализ в предпринимательских структурах, выделить наиболее распространенные и критические ошибки руководства и разработать оперативные и стратегические решения по устранению выявленных проблем с целью повышения эффективности всей предпринимательской деятельности компании.

Проблема — это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления.

К ее возникновению могут привести три причины:

• отклонение фактических параметров от целевых;
• возможности такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо превентивных мер;
• изменение целей управления.

Существуют различные типы проблем.

Для наших целей лучше всего подходит классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно
которой все проблемы подразделяются на три класса:

• хорошо структуризованные или количественно сформулированные, где существенные зависимости выявлены настолько хорошо, что могут быть переданы в числах или символах (выражены в численной оценке);
• слабо структуризованные или смешанные, содержащие как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблемы доминируют;
• неструктуризованные или качественно выраженные, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно
  неизвестны.

Приведенная классификация не является устоявшейся, а некоторые проблемы со временем изменяют свою принадлежность к определенному классу, но она помогла нам выявить и классифицировать проблемы разработки и реализации управленческих решений в предпринимательских структурах по четырем классификационным признакам.

• отклонения от рациональной процедуры разработки и принятия управленческих решений;
• взгляды и установки руководителя, препятствующие корректировке управленческих решений при изменении конъюнктуры рынка и внешней среды;
• проблемы в информационном обеспечении управленческих решений;
• организационные проблемы.

В большинстве случаев управленческое решение — это результат ситуационного анализа, прогнозирования и выбора оптимального варианта, разработки конкретного плана мероприятий, направленных на достижение поставленной предпринимателем цели.

На этапе постановки проблемы эффективность управленческих решений во многом определяет целеполагание.

Субъект предпринимательской деятельности в зависимости от своего состояния, окружающей среды, а также степени адаптации к внешним условиям может находиться в состоянии стабильной деятельности, экономического роста, устойчивого спада производства или кризиса. В соответствии с различными стадиями жизненного цикла, в которых может пребывать субъект предпринимательства, можно выделить три основные группы стратегических целей:

• связанные с ростом (например, увеличение стоимости компании, прибыльности или доли рынка);
• обеспечивающие максимум устойчивости (развитие на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности в условиях допустимого уровня риска);
• сопряженные с «сокращением» (сокращение затрат, выживание).

Цели любого субъекта предпринимательской деятельности существенным образом связаны с удовлетворением потребностей людей.

Любой экономический субъект — от индивидуального предпринимателя или малого предприятия до экономики страны в целом — функционирует во имя потребления.

Как известно, потребность — это нужда, необходимость в потреблении, использовании определенного количества товаров и услуг, обеспечивающих человеческую жизнедеятельность и удовлетворение желаний. В конечном счете, именно удовлетворение количественно и качественно изменяющихся потребностей людей и составляет главную цель экономики, а, следовательно, и предпринимательской деятельности.

Цели субъекта предпринимательства (за исключением корпоративных структур) имеют ограниченный временной горизонт. Например, для предпринимательской организации, реализующей идею выпуска инновационной продукции (цель — поднять организацию до уровня выгодной продажи данного товара, чтобы воплотить в жизнь другую идею), временной горизонт ограничен моментом продажи или слияния, так как после этого появляются новые ресурсы и перспективы.

Цели могут быть кратко- и долгосрочными. Долгосрочные цели достигаются в течение длительного периода времени, направлены на поддержание устойчивости предпринимательской структуры и должны подкрепляться управленческими решениями.

Повышение устойчивости организаций достигается за счет многократного дублирования ослабленных элементов и связей (эффект масштаба). Удлинение жизненного цикла (ЖЦ) субъекта предпринимательства во многих случаях можно объяснить большим резервом необходимых элементов. Чем больше элементов в системе, тем продолжительней процесс их утилизации. Это явление принимается во внимание при конструировании саморегулирующихся экономико- социальных систем (субъектов предпринимательства).

Поскольку организация складывается не только из элементов, но и из связей (которых гораздо больше), принцип необходимого разнообразия распространяется и на них. Рост числа элементов сам по себе не повышает устойчивость системы. Она повышается избыточностью каналов, поставляющих ресурсы.

В процессе экономической деятельности субъекта предпринимательства наблюдается эффект масштаба: устойчивость организации определяется не простым количеством специализированных элементов, которые могут погибнуть одновременно, а универсальными
элементами, способными взаимно компенсировать утраченные функции. В случае катастрофы погибать должны не все элементы, чтобы оставшиеся начинали жизненный цикл новой организации.

Например, биосфера Земли пережила около семи катастроф, но сохранившиеся организмы возрождали измененную биосферу.

Развитие часто направлено в сторону специализации отдельных элементов субъекта предпринимательства. Однако простое увеличение количества одинаковых элементов в организации не всегда повышает ее адаптивные возможности. Чем больше в системе сложных и длинных каналов связей, тем выше вероятность их разрушения. Поэтому рост сложности должен сопровождаться повышением надежности элементов и связей.

Можно построить сооружение из очень прочных элементов, но можно соорудить его и из «слабых», но легко замещаемых элементов, — и сооружение также будет долговечным, если своевременно заменять «слабые звенья».

Длительный ЖЦ субъекта предпринимательства не гарантирует его защиту от катастроф. Эта характеристика означает всего лишь хорошую адаптацию к благоприятным условиям существования, обеспечивающуюся вариативностью поведения. При современной динамичной экономике сокращение ЖЦ субъектов предпринимательства позволяет им быстрее адаптироваться в условиях рынка. Таким образом, разнообразие функций позволяет сопротивляться катастрофам.

Можно сделать вывод, что в соответствии с теорией организации, устойчивость субъектов предпринимательства обеспечивается следующими факторами:

• прочностью связей между элементами (механизм лучше всего работает в неживых организациях);
• избыточностью взаимозаменяемых элементов и связей (используется в живых и неживых организациях);
• регенерацией утраченных частей (прерогатива живых организаций, но встречается и в кристаллических агрегатах);
• разнообразием адаптивных реакций (живые организации);
• наличием системной памяти (опыт прошлого, признаки разума, интеллекта. Системной памятью обладают абсолютно все системы).

Эти признаки обязательно должны учитываться при принятии управленческих решений.

Если бы поведение ЛПР определялось исключительно ближайшими целями, подобного рода затраты были бы неоправданными. Поэтому важно, чтобы долгосрочные цели поддержания устойчивости организации устанавливались по окончании краткосрочного периода развития. Но в жизни присутствуют и непредвиденные обстоятельства, вероятность которых может быть относительно низка, а воздействие на устойчивость предпринимательской структуры огромно.

Это воздействие может быть как негативным, приводящим к катастрофическим последствиям (например, события на Украине заставили российские компании уйти из украинской экономики,
потеряв вложенные инвестиции).

Так и позитивным, открывающим перед отечественным предпринимательством широкие перспективы (например, европейские санкции обрушили рынок ценных бумаг, что позволило России выкупить долговые ценные бумаги по «бросовым» ценам, а запрет на поставку продовольствия способствует развитию отечественного агропрома и проведению политики импортозамещения в промышленности на инновационной платформе).

Страхование может уменьшить риск, а новаторство — осуществить «прорыв». Для этого необходимо поставить еще одну цель — гибкость предпринимательской единицы. Гибкость может быть внешней (достигается применением минимизирующей последствия диверсификационной модели товарно-рыночных инвестиций) и внутренней (выражается в ликвидности ресурсов предпринимательской единицы).

Любая цель как критерий успеха (неудачи) состоит из трех элементов:

• атрибута, призванного проверять выполнение критерия;
• средства измерения или масштаба оценки величины атрибута;
• задания определенного значения, которого стремится достичь предпринимательская единица.

Если взять за основную цель субъекта предпринимательской деятельности ее атрибут — стимулирование и удовлетворение спроса конкретных потребностей общества, то средством измерения будет норма прибыли на всем временнóм горизонте, а задачей — оптимизация этой нормы.

Прибыль — это оценка успеха и психологический стимул предпринимателя, показатель эффективности использования ресурсов и оценки инвестиционных возможностей, источник развития субъекта предпринимательства. Именно поэтому предпринимателю необходимо сосредоточить свои усилия на факторах, производящих прибыль (а не на самой прибыли). К таким факторам можно отнести:

• производительность труда и конкурентоспособность выпускаемой продукции;
• качественный рост и развитие субъекта предпринимательской деятельности.

Повышение этих показателей определяется, в первую очередь, степенью инновационности технологической базы и адекватностью систем управления и организационного развития внешней и внутренней среды компании. Низкое значение хотя бы одного из этих показателей делает положение предпринимательской структуры, в лучшем случае, неустойчивым, а перспективы развития — неопределенными.

Предпринимательская среда — это наличие условий и факторов, воздействующих на субъекты предпринимательской деятельности и требующих принятия управленческих решений для их устранения или приспособления к ним.

Это интегрированная совокупность объективных и субъективных факторов, позволяющих субъектам предпринимательства добиваться успеха в реализации поставленных целей, которая подразделяется на внешнюю (как правило, независимую от субъектов предпринимательства) и внутреннюю (формирующуюся непосредственно субъектами предпринимательства) среду.

Внешняя среда субъектов предпринимательства — это сложное гетерогенное (неоднородное) образование, охватывающее широкий круг элементов, взаимосвязанных как с субъектом предпринимательской деятельности, так и между собой, образующее своеобразное системно организованное «пространство», в котором функционируют и развиваются процессы, ограничивающие или активизирующие предпринимательскую деятельность.

К внешним сдерживающим факторам относятся высокие риски кредитования, налоговая политика, темпы инфляции, ограниченные ресурсные возможности субъектов предпринимательской деятельности и др.

Внутренние препятствия — это неразвитые системы управления; слабый уровень планирования, разработки, принятия и реализации управленческих решений; ориентация на оказание сомнительных услуг и ведение недобросовестной коммерческой практики.

Основной фактор, сдерживающий развитие сотрудничества между крупными, средними и малыми предприятиями, — отсутствие информации. Малые предприятия не имеют достаточной информации о крупных и средних компаниях, их рынке продукции, технологических возможностях, свободных производственных мощностях и площадях, а крупные компании недооценивают возможности малых в решении своих проблем.

В решении данной проблемы и выходе предпринимательских структур на новый качественный уровень ключевым фактором может быть только умение принимать взвешенные, эффективные управленческие решения.

Анализ управленческой деятельности показывает, что в принятии управленческих решений субъектами предпринимательства зачастую преобладают сиюминутные, краткосрочные цели (соответственно, простые, рассчитанные на 1–2 года). Но за такое время практически невозможно разработать и реализовать крупные, важные цели развития; как следствие, мы наблюдаем вялотекущее развитие.

Формирования субъектами предпринимательской деятельности инновационно-технологического потенциала для удовлетворения потребностей своего экономического развития практически не происходит.

Основные проблемы отечественных компаний: неконкурентоспособность продукции (низкое качество, высокая себестоимость), низкий уровень технологий, отсутствие финансовых ресурсов и др.

1 Часть организаций осознает данные проблемы и делает шаги к их решению. Возможность для отечественных организаций выпускать неконкурентоспособную продукцию и при этом зарабатывать деньги объясняется рядом особенностей российского рынка:

• отсутствием серьезной конкуренции по многим товарам и услугам;
• немалым потенциалом роста;
• низким уровнем российского менеджмента, не позволяющим организациям зарабатывать достаточно для покупки качественного оборудования и вынуждающим их приобретать низкокачественное или морально устаревшее оборудование, консервируя и увеличивая таким образом свое технологическое отставание.

Одна из главных причин этой ситуации — наличие у подавляющего большинства обследованных компаний систем управления, в основных чертах близких к сложившимся в период 90-х гг. прошлого века. Для систем управления времен 1990-х гг. характерна ориентация на выживание любой ценой.

На основе подобных систем практически невозможно ставить такие цели развития, как значительный рост производительности труда, выпуск и реализация конкурентоспособной
продукции, создание серийных инновационных производств и т. д.

Эти цели большинство отечественных компаний и не ставит. Тем не менее, именно такие цели должны выходить на первый план на этапе модернизации экономики страны — от выживания к полноценному опережающему развитию.

Исследование практик принятия управленческих решений в предпринимательских структурах показало, что в этой области существуют определенные проблемы и для их решения необходимо сформулировать новый методологический подход, позволяющий достичь цели в условиях неопределенности.

Научная обоснованность управленческого решения требует комплексного учета действительности, знаний о людях, принимающих и исполняющих управленческие решения.
Однако различные науки, развиваясь в рамках определенных предметов, не могут обеспечить необходимую комплексность, что побуждает к поиску новых методологических подходов.

Методология (от греч. μεθοδολογία — учение о методах) представляет собой систему принципов, методов и способов организации и построения теоретической и практической деятельности людей. В то же время, это учение об этой системе понятий и отношений. Практически, методология представляет собой поиск цели и набор приемов, методов, средств, способов, принципов ее достижения.

Методология — это логическая организация деятельности человека, состоящая в определении цели и предмета исследования, подходов и ориентиров его проведения, выборе средств и методов для наилучшего результата. Исходя из общенаучного определения методологии, а также из результатов оценки состояния и эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности, в настоящей работе мы придерживаемся схемы разработки и принятия управленческих решений.

Субъекты принятия управленческих решений — это предприниматели, руководители и менеджеры всех звеньев цепи управления предпринимательских структур. При рассмотрении руководителя или члена его управленческой команды как ЛПР в основном ориентируются на поведенческие аспекты и значительно реже — на категории управленческих решений.

Различные типы принимаемых решений рассматриваются по-разному, им придается неодинаковое значение. Лишь поняв, к какой категории относится управленческое решение,
ЛПР сможет сделать правильный выбор.

В работе «Стратегия науке неподвластна» Ф. Розенцвейг разделяет управленческие решения по двум параметрам: контроль и результат. Первый определяет, насколько мы влияем на развитие событий. Должны ли мы выбирать из заданного списка или мы сами его формируем?

Представляется ли нам однократный выбор, сделав который, мы уже не в силах ничего изменить, или же мы сохраним некоторую власть над развитием событий и после принятия решения?

Второй параметр связан с мерой, которой измеряется успех. Чего мы хотим: сделать нечто без оглядки на конкурентов или превзойти всех? Иными словами, нас интересует результат в абсолютном выражении или в относительном?

Разумеется, между решениями есть и другие различия. Одни решения человек принимает лично для себя, другие — в качестве руководителя организации. Решения могут быть однократными и не связанными с другими, могут быть и частью цепочки, в которой последствия ранее сделанного выбора облегчают следующий шаг.
Но эти два параметра — контроль и результат — наиболее важны.

1. Каждодневный выбор и решения. Делая покупки в супермаркете или универмаге, мы, как правило, выбираем товары из готовой выкладки — какие есть в наличии. Улучшить качество и ассортимент этих продуктов мы не можем, то есть уровень контроля близок к нулю.

Зато мы покупаем то, что больше всего нас устраивает, — результат абсолютный. Те же параметры характерны и для размещения личных сбережений: мы сами решаем, какие акции покупать, но после покупки мы не можем влиять на деятельность выбранной нами компании.

Мы хотим получать максимум доходов, но ни с кем не соревнуемся.

Наша цель — приобрести что-то для себя, а не быть первым по количеству приобретенного.

2. Возможность влиять на результат. Не всегда решение сводится к выбору между заданными вариантами, к суждению о вещах, находящихся вне нашего контроля. Иногда мы можем воздействовать на результат, прилагая собственные силы. Например, выполнение
проекта полностью зависит от исполнителя.

Многие виды деятельности вынуждают нас действовать одновременно и в первом, и во втором поле, вызывая замешательство.

Так называемая «практика продумывания», предполагающая отстраненную оценку ситуации до принятия решения, а затем полную вовлеченность и позитивный настрой при работе, — и вновь беспристрастный анализ, не только поможет сделать верный выбор, но и повысит профессионализм. Во многих областях (например, в продажах и в спорте) требуется часто повторять одни и те же кратковременные действия, а значит, чрезвычайно важно уметь быстро переключаться с анализа на вовлеченность и обратно.

3. Ставки и состязание. В этой категории появляется соперничество. Успех определяется уже не абсолютным результатом, а сравнением с конкурентами, и чтобы принять верное решение, нужно предугадывать их ходы. В этом суть стратегического мышления. Профессор Принстонского университета А. Диксит и профессор Йельского университета Б. Нейлбафф описывают стратегическое мышление как «искусство превзойти противника, который пытается превзойти вас, и вы об этом знаете».

Вложения в акции — типичный представитель первой категории, а вот если вы участвуете в конкурсе и награда достанется тому инвестору, кто предложит наивысший доход, вы попадаете в третью группу. Теперь приходится учитывать вероятные решения соперников, предвосхищать их ходы и пытаться обойти их.

В этой категории действуют законы конкурентной динамики, изучаемые экономической теорией игр (та самая теория, которая трактует известную дилемму узника и объясняет игру «камень-ножницы- бумага», где победа определяется совокупностью решений всех игроков).

Теория игр помогает понять многие явления: от ценовой конкуренции до геополитики. Однако имеется серьезное ограничение: в теории игрок не может изменять правила, а допустимые ходы,
условия выигрыша и проигрыша четко определены.

Это упрощает построение моделей, но расходится с реальностью, ведь на деле руководитель может повлиять на многое из вышеперечисленного. Вот почему Г. Саймон в Нобелевской речи заявил, что при всей своей изощренности теория игр не дает «полноценного описания реального
поведения людей». В ней отсутствует ключевой аспект многих решений.

4. Управление результатом. Бессмысленно сравнивать управляющего компанией с покупателем в магазине или с вкладчиком, присматривающим выгодные акции. Покупатель и вкладчик просто делают выбор среди заданных вариантов, а менеджер, руководя, объясняя, вдохновляя и ободряя, влияет на исход событий. Более того, его организация отчаянно соперничает с другими, ей необходимо не просто преуспеть, а превзойти всех. Тут-то и вступает в дело стратегия.

Ф. Розенцвейг приводит примеры стратегических решений. Тренер работает со спортсменами
и сколачивает крепкую команду, способную обыграть противника. То же самое и в политике. Избиратель при голосовании принимает решение первой категории: выбирает из списка наиболее устраивающего кандидата.

Но сам кандидат имеет дело с куда более сложной задачей. Выборы — лишь кульминация очень долгого процесса, в котором успех определяется относительно конкурентов. Нет никаких готовых вариантов, а результаты на каждом этапе зависят от того, как «сыграет» каждый кандидат. Они привлекают спонсоров, создают партии, вербуют активистов, стараются произвести впечатление на избирателей. В политике победа зависит от точной оценки соперника и от умения мобилизовать сторонников — даже когда шансы одолеть очень велики.

К данному полю относятся некоторые весьма ответственные решения, однако, в силу их сложности, контролируемый эксперимент тут невозможен и потому не столь очевидно, как строится их алгоритм.

Во многих наиболее важных для компании случаях — когда речь идет о приобретении другой компании, запуске нового продукта —руководитель сам предлагает варианты, и успехом считается лишь победа над конкурентами.

Решения классифицируются по двум параметрам: кто задает варианты и как определяется успех.

Теория, подтвержденная экспериментами в области принятия решений, имеет много полезных практических выводов. Но существу-ет риск перенести выводы относительно одного вида решений на совершенно иной вид, поэтому подобные советы мало пригодны для руководителей компаний.

Стратегические решения фундаментально отличаются от повседневных суждений, которые мы можем столь наглядно представить в лабораторных условиях. Чтобы удовлетворить
менеджеров и руководителей, исследователям понадобится гораздо более широкий спектр методов.

В ситуациях, когда мы можем влиять на результат, необходимо укрепить уверенность в себе, а когда нужно превзойти конкурентов, «самонадеянность» не то что полезна — жизненно необходима. В напряженной конкурентной борьбе оптимистический настрой сказывается на результатах, и потому преуспеют лишь те, кто в своем оптимизме выходит за рамки «разумного».

Для решения четвертой категории управленцу требуется и способность к тщательному беспристрастному анализу (сфера деятельности левого полушария мозга), и готовность «раздвигать границы» (правое полушарие).

Для управленческого решения большое значение имеет система управления, принятая в конкретной предпринимательской структуре. В процессе достижения целей системы управления возникает потребность в принятии управленческих решений. Поэтому именно цели и могут служить основой для оценки успеха принятого управленческого решения. Управленческие решения и система управления субъекта предпринимательства существуют в рамках взаимозависимых отношений.

Предметом исследования является проблема, т. е. реальное противоречие, требующее решения. В методологии исследования проблемы разработки и принятия управленческих решений в предпринимательских структурах в условиях неопределенности решается задача объективной оценки эффективности принятия и реализации управленческих решений.

Эта проблема вызвана противоречиями между имеющимися теориями принятия управленческих решений: теорией процедурной рациональности и относительно новым исследованием «формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности» Д. Канемана.

Теория процедурной рациональности достаточно серьезно разработана теоретически, но не адаптирована к практике и менталитету российского менеджера. Исследования Д. Канемана частично опровергают эту теорию, но перспективы практического использования его методики неясны. Однако без разрешения противоречий невозможно осознанное и управляемое принятие управленческих решений, то есть решение первостепенных задач, стоящих как перед руководителями и членами управленческих команд, так и перед субъектами предпринимательской деятельности.

Цель разрабатываемого методологического подхода — совершенствование технологии принятия управленческих решений в условиях неопределенности и разработка методики оценки эффективности их реализации в предпринимательских структурах.