Предотвращение и разрешение конфликтов Действия руководителя в конфликтных ситуациях

Четыре вопроса

Для разрешения конфликта руководителю необходимо, как в известной телеигре «Что? Где? Когда?», ответить на вопросы:

Что  делать?

Где  находятся истинные причины конфликта?

Когда  приступать к действиям?

Как  себя вести?

Когда приступать к действиям?

Начнем с этого вопроса. Он касается в большей степени «горизонтальных» конфликтов, в которых руководитель не участвует.

Исследования показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо его эскалации и надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий – лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения.

Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом.

Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

Схема эскалации конфликта в коллективе

Но чаще всего не реагировать на конфликт – все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится…

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока:

1. и тот и другой легче предотвратить, чем погасить;
2. в обоих случаях фактор времени может стать решающим, ведь и конфликт и пожар страшны своим разрастанием, и чем позже заняться тушением (того и другого), тем тяжелее последствия.

Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:

Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников – чтобы усилить свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

Тем более что бездействие, позиция невмешательства расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

Поэтому очень важно своевременно вмешаться, не пытаясь оправдать свое бездействие необходимостью получения дополнительной информации.

Тем более что принятие решения в условиях избыточности информации тоже не оптимально. Оно подобно поиску жемчужного зерна в куче мусора.

Далеко не каждая дополнительная информация может помочь по-новому увидеть ситуацию конфликта. Учитывая это, надо использовать переключение внимания с одних признаков на другие либо изменить контекст, в котором по-новому высвечиваются противоречивые ранее позиции.

Проиллюстрируем это следующей притчей.

Для выбора достойного кандидата на важный государственный пост король предложил придворным испытание. Он привел всех претендентов к двери в дальнем углу сада.

Дверь была каменная, огромных размеров и, казалось, прочно вросла в землю. «Кто сможет открыть?» – спросил король. Один за другим все претенденты подходили, оглядывали дверь и говорили: «Нет». И только один решился, толкнул ее изо всех сил.

Она легко открылась. «Ты получишь пост, – сказал король, – потому что ты не полагаешься на то, что видишь и слышишь, но приводишь в действие собственные силы и рискуешь попробовать!»