Планирование человеческих ресурсов организации

Планирование может быть качественным и количественным. Современные службы персонала должны уметь прогнозировать не только численность персонала, но и его квалификацию.

Планирование трудовых или человеческих ресурсов организации представляет собой процесс применения процедур планирования с целью комплектации
штатов и персонала. Другими словами, планирование есть разработка плана удовлетворения будущих качественных и количественных потребностей организации в людских ресурсах.

Очевидно, что планирование потребности в персонале— часть общего процесса организационного планирования. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
• каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать излишний персонал;
• как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
• каким образом обеспечить условия для развития персонала;
• каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Количественная оценка потребностей в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также на прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). Качественная оценка потребностей в персонале — попытка ответить на вопрос «кто нужен?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным количественной оценке, учитываются ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

В процессе планирования персонала принимают участие специалисты кадровой службы, топ-менеджеры компании и сотрудники специализированных подразделений, главными функциями которых выступают стратегическое бизнес-планирование и контроллинг в организации.

В развернутом виде процесс разбивается на следующие этапы:

1. определение целей организации на долгосрочную перспективу (5—10 лет) и основных целевых показателей ее деятельности в будущем.
2. создание целевой организационно-функциональной структуры, направленной на достижение будущих целей организации.
3. создание алгоритма трансформации существующей структуры в целевую.
4. моделирование профилей компетенции на всех этапах развития оргструктуры.
5. качественное и количественное планирование персонала, строящееся на базе всей проделанной ранее работы, ее социально-экономических результатов.
6. разработка системы подбора персонала в соответствии с намеченными целями (каналы поиска и методики отбора).
7. поиск и отбор персонала.
8. назначение и оформление новых сотрудников организации.
9. адаптация новых сотрудников.
10. оценка эффективности работы кадровой службы по направлению организационного строительства.

В неразвернутом виде процесс планирования включает в себя три этапа:

1. оценку наличных ресурсов;
2. оценку будущих (краткосрочных и долгосрочных) потребностей;
3. разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно не только установить количество персонала, необходимого для надежного выполнения производственных функций, но и знать в деталях, какие задачи он будет решать во время работы, каковы ее индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалификация и качества претендентов на ее выполнение.

Эти знания получают посредством анализа содержания работы, или анализа деятельности, под которым понимают определение и обсуждение значимой информации относительно характера конкретной работы.

Первое, с чего должен начать менеджер по персоналу, это тщательно проанализировать существующую в данной организации систему разделения труда в терминах производственных заданий и должностных обязанностей. Второй шаг — изучение личностных качеств тех, кто занимает эти должности. Причем такое исследование должно проводиться по каждой индивидуальной позиции. Персонал-менеджер обязан осуществлять анализ разделения и организации труда, исследовать личные качества систематически и по определенному плану, обследуя шаг за шагом каждую ячейку организации. После завершения двух самостоятельных исследований — организационного и психологического, они соединяются в одно целое.

Между результатами этих исследований устанавливается соответствие или взаимная корреляция. Относительно каждой организационной ячейки (позиции,
должности и т. п.) собираются данные о:

1. трудности работы (тяжесть, монотонность, вредные условия труда);
2. специфичности данного вида работы (ее отличие от других, своеобразие);
3. индивидуальных характеристиках, требующихся от человека для успешной работы на данном месте.

Результаты анализа работы понадобятся, когда речь пойдет об установлении размеров заработка, очередности продвижения, технике безопасности и охране здоровья работника. Любое изменение в статусе человека в организации отныне базируется на объективных показателях, а не на субъективном предложении администрации, случайностях или неумеренных претензиях кандидата. Между организационным планированием и анализом работы много общего. Они сообщают о том, что ожидается от индивида,, что он должен делать. При этом организационный план дает общую картину, показывает иерархию должностей, соподчинение групп и индивидов. Анализ работы, напротив, «прописывает» детали, вырисовывает каждую ячейку.

Особый интерес представляет, на наш взгляд, так называемый профессиографический анализ— анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность — на основании которого составляется профессиограмма — документ, представляющий описание собственно деятельности и ее места в организации. Процедура профессиографического анализа деятельности начинается обычно с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с исполнителем и его непосредственным руководителем.

Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (табл. 4).

В процессе планирования персонала необходимо учитывать ряд факторов. Во-первых, уровень, на котором предполагается реализовать управление персоналом. Последнее (а) может стать предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне; (б) будет вменено в обязанность среднему уровню, и тогда мы сможем говорить об организации работы с персоналом, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения совместно с линейными менеджерами; (в) будет осуществляться на исполнительском уровне — уровне сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров).

В последнее время в работе с персоналом стал преобладать предпринимательско-рыночный подход, при котором труд, его условия и рабочие места рассматриваются как продукты маркетинга. Западноевропейские компании используют методы маркетинга в управлении персоналом с 70-х годов XX в. При этом под маркетингом персонала понимается вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих в зарубежных организациях подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала следует выделять два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач персонал-маркетинга в широком смысле. В данном случае под маркетингом персонала понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Второй принцип предполагает толкование персонал-маркетинга в более узком смысле — как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами выделения задач персонал-маркетинга заключается в следующем.

При этом основной задачей маркетинга персонала является овладение ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребностей в персонале и реализации тем самым целей организации. Кроме того, задачами персонал-маркетинга являются; исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в количестве и качестве персонала; изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и требований к сотрудникам; поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым организацией. Персонал-маркетинг создает базу для проведения окончательного отбора кадров.

К процессам планирования, имеющим место в организациях, отчасти относится и организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится аудит с целью подготовки к принятию стратегических решений в области развития бизнеса, разработки программ реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

• кадровые процессы — направления деятельности организации по отношению к персоналу и те области формирования кадрового потенциала, которые
  существенны для конкретной организации;
• строение организации (ее структура) — соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости/гибкости организационной
  конфигурации;
• качественные и количественные характеристики персонала.

Исходя из определения аудита, мы не можем начинать эту процедуру, не имея точного представления о целях и стратегии развития компании. Допустим, что оно есть: компания А пытается улучшить свое положение путем завоевания большей доли специализированного рынка. На первом этапе руководство компании хочет знать, сможет ли организация осуществить данную стратегию за счет собственных кадровых ресурсов. В таком случае кадровый аудит будет связан с оценкой кадрового потенциала компании в области маркетинга, продаж, финансов и сервиса. Совсем не значит, что на испытания будут приглашены работники вышеперечисленных подразделений. В этом-то и состоит суть процесса кадрового аудита — оценить весь потенциал компании в области кадров, даже если его придется искать в самых невероятных местах.

На втором этапе проводится анализ смоделированных технологических процессов, который должен быть максимально подробным: описанный бизнес-процесс делится не на функции, а на ряд типовых видов работ; затем из работ выделяются операции или простые действия, подлежащие нормированию и оценке; и, наконец, определяются те характеристики, которые необходимы для квалифицированного выполнения операций.

На третьем этапе, имея полный перечень характеристик (необходимые профессиональные знания и навыки, способности, личностные характеристики, деловые связи, здоровье и т.д.), мы начинаем создавать методический пакет процедур для испытания вышеуказанных характеристик. Например, это может быть процедура анализа образовательных показателей: просмотр анкет и внесение в базы данных информации о профессиональном маркетинговом, коммерческом или финансовом образовании, или создание диагностической процедуры, замеряющей такую характеристику, как честность продавца.

На четвертом этапе реализуются заранее подготовленные процедуры. Главное, чтобы во время кадрового аудита «аудитор» не увлекся ревизией всего подряд по принципу— «в хозяйстве все пригодится». Кадровый аудит бесполезно начинать, не понимая, что следует искать.

Пятый этап — анализ результатов аудита. На этом этапе самое важное — разделить все полученные данные на две группы: характеристики, подлежащие изменению или развитию, и характеристики, не являющиеся таковыми. Например, для работы с клиентами ваши работники должны иметь высокую самооценку, а результат аудита показывает, что у 80% она низка. За 5 — 8 месяцев самооценка ваших сотрудников сможет подняться только до среднего уровня, но у большинства исследуемых она никогда не станет высокой. То же касается, допустим, показателей памяти. Тренировать память можно, поэтому за короткий срок вы достигнете хороших результатов. А вот показатель пунктуальности практически не подвергается корректировке. Шестой этап — создание программ развития кадрового потенциала компании путем написания индивидуальных программ развития.

Практика показывает, что кадровый аудит весьма эффективен, и вот почему: во-первых, все «исследуемые» с его помощью не ощущают своей ущербности по отношению к должностной инструкции. Во-вторых, результаты кадрового аудита всегда обсуждаются с испытуемым работником, и это становится основой для дальнейшего карьерного консультирования сотрудников компании. В-третьих, работник видит, что его организация заинтересована в знаниях и навыках, не востребованных сегодня. В-четвертых, руководство компании получает полную информацию о своих кадровых ресурсах и на основании этой информации может строить долгосрочные планы развития, включая полный перечень недостающих ресурсов, которые необходимо привлечь извне.

Менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации.

В целом аудит кадрового состава и кадрового потенциала позволяет выявить:

• уровень кадровой обеспеченности и потребность в персонале;
• качественную ролевую и психологическую структуру управленческого персонала;
• потребности в обучении;
• стили управления;
• социально-психологический климат;
• инновационный потенциал;
• основные источники сопротивления изменениям;
• распределение персонала в рамках организации (по уровням иерархии и функциональным направлениям).