Оценка деятельности работников
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую для эффективного выполнения своей работы, подготовку будет определение степени эффективности его труда. В этом, в общем и целом, и заключается цель оценки результатов деятельности. В основном оценка результатов деятельности служит трем целям:
- административной (каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора);
- информационной (оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы);
- мотивационной (оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей: систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем).
Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:
- оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных сотрудников;
- уменьшить затраты на обучение;
- поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию;
- организовать обратную связь с сотрудниками по поводу качества их работы;
- разработать кадровые программы обучения и развития персонала.
Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:
- описание функций;
- определение требований;
- оценку по факторам (конкретного исполнителя);
- расчет общей оценки;
- сопоставление со стандартом;
- оценку уровня сотрудника;
- доведение результатов оценки до подчиненного.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
- используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
- информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
- результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
- система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки: повседневная оценка профессиональной деятельности (один раз в день или один раз в неделю), используемая для установления обратной связи с целью модификации поведения и обучения; периодическая оценка исполнения обязанностей (один раз в полгода, год), используемая для определения перспективы и разработки совместных целей; оценка потенциала (разовая, перманентная), используемая для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.
Основными подходами к оценке труда являются:
- оценка результата (например, полученной прибыли).
- оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью).
- рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт).
- процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или нескольким показателям).
Методы оценки труда подразделяются на методы индивидуальной и групповой оценки.
Методы индивидуальной оценки
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Модификацией оценочной анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте; оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания по шкале в диапазоне от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Шкала рейтингов поведенческих установок представляет собой бланк, в котором описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шкалами рейтинга поведенческих установок.
При использовании метода оценки по решающей ситуации специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, данный метод, используется для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, этот подход ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Методы групповой оценки
Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации: лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это достаточно сложно сделать, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден путем использования метода альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале выбирает самого лучшего и Самого худшего работников, а затем отбирает следующих за ними и т. д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сопоставление каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
Метод заданного распределения состоит в том, что оценивающему лицу предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) их распределения. Например,
10% — неудовлетворительно;
20% — удовлетворительно;
40% — вполне удовлетворительно;
20% — хорошо;
10% — отлично
всего— 100 %
Единственное, что требуется от эксперта выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение информации о степени успешности в работе до самого работника. В зависимости от цели оценки здесь возможны два подхода:
- если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, то ее результаты могут быть сообщены ему лично;
- если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.
