Методы экономического анализа для обоснования стратегических решений

1. Маркетинговый анализ
2. Анализ потоварно-групповой издержкоемкости, доходоемкости, рентабельности в торговле
3. SWOT-анализ

1. Маркетинговый анализ

Все более серьезное внимание на практике уделяется маркетинговому анализу. Если в недавнем прошлом этот анализ чаще всего увязывали со стратегическим, используя при обосновании изменения профиля производства, то в настоящее время анализ спроса на продукцию (работы, услуги) приобретает все большее значение и связан с текущим, а в ряде организаций (торговых, туристических, сферы обслуживания и т.п.) даже с оперативным анализом, на основе которого оптимизируются производственные (ассортиментные) программы.

Такая тенденция определяется, во-первых, диверсификацией производства в коммерческих субъектах хозяйствования и, во-вторых, использованием гибкого технологического оборудования (гибкие автоматизированные производства — ГАП), с помощью которых можно производить широкий ассортимент продукции.

Маркетинговый анализ все в большей мере включается в анализ хозяйственной деятельности производства, так как в условиях насыщенного рынка начинает преобладать клиентский и социально-ориентированный маркетинг, который предполагает прямую связь производителя и потребителя. В этом случае маркетинговым анализом начинают заниматься не торговые и специализированные организации, а сам субъект хозяйствования.

Маркетинговый анализ непосредственно связан с обоснованием цен, по которым реализуется продукция (услуги, работы) субъекта хозяйствования:

  • Во-первых, для поддержания рыночных позиций организация должна регулярно контролировать тенденции изменения и колебание цен по группам товаров, сезону и сегментам рынка.
  • Во-вторых, для обеспечения конкурентоспособности необходимо поддерживать тот уровень себестоимости, который обеспечивает нужный уровень рентабельности при приемлемых для рынка ценах.

Этот уровень регулируется на основе маркетингового подхода к анализу в оценке издержек производства, определения точки безубыточности, запаса финансовой прочности и обоснования приемлемой доли постоянных затрат. Следовательно, маркетинговый анализ органически переплетается с традиционными направлениями управленческого анализа.

Как было отмечено, маркетинговая проработка бизнес-плана является одним из основных условий его надежности, поскольку она обеспечивает минимизацию риска невостребованности продукции и, следовательно, устойчивости поступления доходов организации.

Несмотря на общие принципы, процесс маркетингового анализа и планирования существенно зависит от выбранной стратегии предприятия. Так, например, пионерская инновационная стратегия предполагает выход на рынок с принципиально новым видом продукции, спрос на который необходимо инициировать, а в ряде случаев воспитать.

В этом случае ведется большая работа с будущими клиентами или научно-техническими организациями, обслуживающими клиента. Если речь идет о производстве новых товаров народного потребления, то необходима широкая реклама тех новых качеств продукции, которые позволяют удовлетворить определенные потребности личности, семьи, потребителей разных возрастов и вкусов.

Это касается продуктов питания, товаров народного потребления, средств бытовой техники и гигиены и т.п. Причем в зависимости от уровня новизны товара рекламная кампания строится по разным принципам. В одном случае необходимо, чтобы потребитель осознал потребность и преимущество этого продукта. Например, таким образом приходилось продвигать на рынок печи СВЧ, морозильники, видеомагнитофоны.

В этом случае в период становления рынка такие продукты, как правило, являются объектом экзотического (элитного) потребления и лишь по мере осознания потребности постепенно становятся «обычным» товаром, спрос на который определяется общим законом рынка.

Если появляется продукт, созданный на принципиально новой технологической основе (автоматические стиральные машины, пылесосы с мокрым способом уборки, новый тип памперсов и т.п.), то необходимо во время рекламной кампании и особенно при передаче в рекламное использование продукта четко показать его преимущества, в основном его новые свойства, обеспечивающие решение новых задач и удовлетворение новых потребностей.

Если на рынок продвигаются принципиально новые средства производства материалы или оборудование, то, как показала практика, прежде всего необходимо доказать возможности их реального использования и их эффективность. Это в значительной мере зависит от подготовленности производства к применению новых технологий, организации и материально-технических средств.

Например, если проектируется производство принципиально новых строительных материалов, то необходимо, чтобы были полностью разработаны технологии их производства и требования к составу оборудования с учетом создания таких орудий труда, которые ранее не применялись.

Если продвигается на рынок новое оборудование, необходимо учитывать, как оно совмещается с другими видами оборудования, как быстро его производство может быть освоено и как это совпадете готовностью пользователя, который должен привязать к нему общую технологию и организацию производства.

Именно поэтому для продвижения на рынок новых средств производства производители связываются с проектно-конструкторскими организациями, которые проектируют новые технологии, разрабатывают новые проектные решения (серии строящихся домов, новые оригинальные архитектурные и строительные решения, новые конструкции изделий, требующие принципиально новых материалов или методов обработки).

Научно-проектные организации часто выступают заказчиками таких принципиально новых продуктов. Следует напомнить, что при формировании производственных структур крупных организаций роль головного (материнского) предприятия часто принимают на себя НИИ и КБ по разработке технологий и проектов для предприятий-потребителей (например, разработка технологии полиграфии в организациях полиграфического машиностроения; разработка технологии производства строительных материалов в организациях — производителях техники и т.п.).

Совершенно очевидно, что в первом случае маркетинговая проработка бизнес-плана связана с изучением стохастического спроса потребителей по данным торговых организаций, активной пропагандой продукции. Во втором — важно найти потенциального потребителя и активно сотрудничать с ним еще до начала производства, подстраивая свойства, качество и сроки изготовления продукции к его потребностям.

Причем это напрямую связано с формами финансового сотрудничества. Так, производитель принципиально нового продукта, потребитель и научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации объединяются, совместно неся риск невостребованности вновь создаваемой продукции.

Например, разработчик продукции бесплатно, как свой взнос в складочный или уставный капитал, передает свои продукты, НИИ и КБ — свой интеллектуальный продукт, потребитель средств производства реализует их использование при создании конечного продукта.

При этом эффект от нового продукта проявляется у последнего участника процесса, и, именно опираясь на его деятельность, необходимо показать эффект нового продукта. Так, эффективность нового строительного материала реализуется в изменении стоимости 1 кв. м здания и в применении его эксплуатационных свойств (теплоизоляции, шумоизоляции, веса и т.п.).

Конечно, совершенно очевидно, что маркетинговая проработка освоения новых видов продукции, имеющих пионерские свойства, капиталоемка и сложна в своей организации. Именно с этим связан эффект венчурного капитала, который без риска для основных производителей позволяет оценить реальность продвижения продукции на рынок, прежде чем проводить массовый переход на новый вид продукции.

Наиболее типичной является стратегия модернизации. Во-первых, она типична для большинства организаций, во-вторых, она реализуется не только в долгосрочные периоды, но и в бизнес-планах, разрабатываемых на 3 — 5 лет и даже на один — два года.

В этом случае изменение качественных свойств и регулирование ассортиментного ряда продукции базируются на анализе спроса на ранее производимую продукцию, прогнозировании платежеспособного спроса по сегментам рынка, изучении рекламаций пользователей продукции и данных мастерских гарантированного ремонта, центров сервиса и т.п. На основе данных этого анализа в бизнес-плане предусматривается изменение отдельных элементов готового продукта и ассортиментного ряда продукции.

Модернизация готового продукта связана с проведением дополнительных проектно-конструкторских работ, совершенствованием технологии и организации производства. В этом случае базой для принятия решений становятся методы функционально-стоимостного анализа (ФСА), позволяющие сопоставить изменение основных, вспомогательных и дополнительных функций продукции с затратами на ее производство.

Интересно
Неотъемлемой стадией такого подхода к маркетинговому анализу является глубокий анализ платежеспособного спроса по сегментам (категории потребителей) и секторам (территории) рынка, так как модернизация продукта и соответствующее изменение цен на нее должны быть увязаны с планированием ассортиментной программы.

Особо следует обратить внимание на тот факт, что стратегия модернизации является эффективной только в том случае, когда производитель поддерживает активный контакт с клиентом в течение всего периода использования продукта и осуществляет его обслуживание, подналадку, ремонт и т.п.

В этом случае он первым начинает осознавать, какие элементы (блоки) или качества продукции являются слабыми, т.е. не отвечают требованиям клиента, и сам инициирует новую потребность.

Кроме того, если связь с клиентом постоянная, то возникает возможность производства дополнительных элементов, которые повышают качество, меняют свойства уже используемого продукта (например, подключение пульта дистанционного управления к телевизорам старой конструкции дополнительной морозильной камеры для холодильника и т.п.).

Такой подход выгоден потребителю, так как минимизирует потребности в капитальных вложениях и дополнительных затратах. Это, бесспорно, важная часть маркетинга организации, обеспечивающая устойчивое потребление продукции.

Особо следует отметить специфику маркетингового анализа в период насыщения рынка продуктами и услугами определенного вида. В этом случае в бизнес-плане организация должна обосновать рациональные объемы производства и оптимизировать ассортиментную программу. Такой анализ непосредственно базируется на оценке платежеспособного спроса.

На данном этапе жизненного цикла продукта центральным становится вопрос о возможности расширения платежеспособного спроса за счет изменения уровня цен или форм расчета с клиентами (использование разных форм товарного кредита).

Очевидно, что такой подход учитывает органическую увязку маркетингового и финансового анализа. Так, предприятия, имеющие большой запас финансовой прочности, могут использовать больший диапазон изменения цены и имеют средства для маневра расчетной политики и развертывания рекламных кампаний.

Это дает возможность обеспечить конкурентоспособность продукции по сравнению с конкурентами привлекать дополнительных клиентов, не имеющих средств для единовременной оплаты продукции (работ, услуг).

Неотъемлемой частью маркетингового анализа при разработке бизнес-планов становится выбор методов свертывания определенных видов бизнеса, т.е. снятия с производства отдельных видов продукции. При этом необходимо учитывать следующие положения. Во-первых, для закрепления потребителей важно предусмотреть там, где это возможно, замену клиентов по ранее приобретенным продуктам новыми постоянными клиентами.

Потребителю это обеспечивает определенную экономию средств. Совершенно очевидно, что этот факт имеет не только, а иногда и не столько, экономическое значение, но является психологически весьма привлекательным для потребителя.

Производитель может иметь также свою выгоду, которая связана, во-первых, с сохранением потребительского рынка и, во-вторых, с получением запасных частей для обслуживания тех клиентов, кто пользуется устаревшими видами продукции.

Следует помнить, что в соответствии с требованиями мирового рынка производитель техники обязан обеспечивать своих клиентов запасными частями весь период нормативного срока эксплуатации техники.

Производить такие запчасти при уменьшающихся партиях производства часто невыгодно поэтому изготовители охотно принимают от клиентов устаревшие конструкции и используют их на запчасти, засчитывая их стоимость при покупке новой продукции, особенно техники, оборудования и др.

Другое направление маркетинга при свертывании бизнеса связано с передачей ряда дополнительных функций подразделениям сервиса. Этот процесс получил название «облагораживания» продукции. В этом плане широко известен опыт Германии, в частности промышленных комбинатов бывшей ГДР.

Например, мастерские по ремонту проводили облагораживание товаров народного потребления — установка для видеотехники пультов дистанционного управления, дополнительных блоков памяти на компьютеры, смена каблуков у обуви, изменение длины и фасона у дорогостоящих предметов народного потребления, перетяжка и изменение дизайна мебели и т.п.

Этот опыт до сих пор не получил серьезного распространения в России, хотя он мог бы дать существенные результаты. Вместе с тем можно подчеркнуть, что традиция такого подхода имеется и у нас в стране. Достаточно вспомнить опыт проведения обезличенного ремонта в автомобильной промышленности.

Таким образом, при разработке бизнес-плана маркетинговый анализ существенно меняется по сегментам бизнеса и в зависимости от стадии жизненного цикла продукта, который характеризует основной профиль предприятия.

Прямое влияние на организацию маркетингового анализа оказывает особенность выбранной маркетинговой стратегии, являющейся в значительной мере функцией сегмента бизнеса и общей стратегии развития организации.

В научной литературе принято выделять несколько стадий развития маркетинга: сбытовой, спроса, клиентский, социально-ориентированный маркетинг.

Эти разновидности маркетинга прямо связаны со степенью насыщенности рынка и корпоративной культурой фирмы — производителя продукции (работ, услуг).

Сбытовой маркетинг — продвижение на рынок и реализация продукции, которая соответствует профилю организации, т.е. той продукции, под которую проектировалась материально-техническая база организации.

В современных условиях эта стратегия маркетинга теряет свои позиции, что связано с рядом изменений макроэкономической ситуации. Во-первых, доля товаров массового потребления, связанная с производством крупных партий идентичных продуктов, существенно снижается.

Даже если выпускается одноименная продукция, то маневрируется ее расфасовка, оформление, но еще чаще обеспечивается разнообразие некоторых свойств продукции (цвет, добавки, аксессуары и т.п.).

Тенденция связана с производством небольших партий сходной по основным признакам (по терминологии ФСА — свойствам), но различным по вспомогательным и дополнительным функциям продукции. Во-вторых, в производственно-технической базе начинает преобладать универсальное оборудование нового типа (ГАПС), обеспечивающее быструю переналадку на производство другого вида продукции.

В этой связи обоснование потребности, построенной на изучении платежеспособного спроса и формировании оптимальных ассортиментных программ, связано с так называемым маркетинговым спросом.

Следует отметить, что в этом случае в ассортиментную программу включают те виды из освоенных производством продукции (работ, услуг), которые, с одной стороны, соответствуют платежеспособному спросу и минимизируют риск невостребованности продукции, а с другой — соответствуют критериям, заложенным в стратегию развития организации — максимизация объема продаж, нормы рентабельности, минимизация издержек производства, затрат дефицитных видов ресурса и др.

Маркетинг спроса в настоящее время является основным для России, так как при активном насыщении рынка за счет привлечения большого количества импортных товаров российские производители стремятся максимально учесть потребности конкретных региональных рынков и особенности структуры спроса по отдельным их сегментам.

Особо следует подчеркнуть, что маркетинг спроса оказывает прямое влияние на коммерческие расходы организации и формы реализации продукции (фирменная торговля, продажа через дистрибьютера, оптовую торговлю, прямые поставки в розницу и т.п.).

Чем насыщеннее рынок, тем важнее связь с потребителем. Поэтому во второй половине XX в. все более активно стал использоваться так называемый клиентский маркетинг, когда фирмы-производители активно изучали стратегии развития потребителей своей продукции. Это привело и к новому подходу в финансировании освоения и введения в ассортиментные программы новых видов продукции (работ, услуг).

Например, производитель выступает в определенной мере гарантом реализации обещанной эффективности использования конкретного вида изделий, отгружая продукцию в кредит, с отсрочкой платежа, считая, что применение нового материала или техники обеспечит потребителю доход, позволяющий своевременно погасить задолженность.

Иногда к этому процессу подключаются банки или другие финансовые структуры. Ярким примером таких отношений являются лизинговые. В ряде случаев разработчики новых изделий передают проектно-конструкторские расчеты (интеллектуальный продукт) в качестве взноса в уставный (складочный) капитал, т.е. образуются новые организационно-финансовые структуры, включающие заинтересованных лиц.

Аналогичное поведение может быть и со стороны клиента, который выдает аванс производителю нового вида продукции, в котором нуждается потребитель, либо является одним из учредителей производства нужных видов продукции (работ, услуг).

Таким образом, новые виды маркетинговой стратегии приводят к изменению финансовых отношений между партнерами и определяют необходимость формирования новых корпоративных структур (холдингов, ассоциаций, финансово-промышленных групп), в основе которых лежит экономическая заинтересованность в сотрудничестве. Очевидно, что такой подход к маркетингу оказывает прямое влияние на подходы к оценке финансового состояния и финансовой устойчивости предприятия.

последнее десятилетие в связи с новыми возможностями производства и более высокими требованиями к продукции, товарам, услугам и работам стал активно утверждаться социально-ориентированный маркетинг.

Во-первых, его суть состоит в более полном учете эргономических и экологических последствий производства и потребления нового вида продукции. Это оказывает влияние как на выбор сырьевых ресурсов (уменьшение доли природного сырья — меха животных, леса, водных ресурсов, если это связано с изменением уровня водоемов, изменением их течения или другими вмешательствами в природу и т.п.), так и с формой предъявления товара на рынок (виды используемой упаковки, наличие вредных отходов, необходимость рекультивации природных ресурсов и т.п.).

Во-вторых, с более жестким контролем за качеством продукции (работ, услуг), в том числе за соответствием требований эргономики и медицины (конструкция обуви, мебели, косметика, средства гигиены). Однако главное в социально-ориентированном маркетинге — это формирование с участием потребителя и производителя социально, экономически и физиологически рационального спроса.

Конечно, такой подход предполагает совместную работу производителей однотипных и взаимозаменяемых видов продукции, что порождает ассоциации производителей, союзы потребителей, которые формируют исходную маркетинговую информацию для разработки конкретных бизнес-планов.

Так, в настоящее время широко публикуются данные о рациональном рационе питания для разных групп населения молодых и среднего возраста, ведущих подвижный образ жизни, имеющих разный достаток. В этом направлении работают Институт питания, специальные медицинские учреждения и т.п.

Интересные работы ведутся по планированию бюджета семьи, что преследует цель формирования рациональных потребностей в части удовлетворения первоочередных (физиологических) потребностей, приобретения товаров длительного пользования, получения социальных услуг и т.п.

В такой работе заинтересованы все производители, причем они подключаются к воспитанию потребностей по своему сегменту бизнеса (производство продукции, получение услуг социального характера и др.).

Несмотря на то, что в этом сегменте анализ маркетинга в большей мере имеет макроэкономический характер, эти данные активно используются при разработке бизнес-планов не только регионов и отраслей, но и отдельных организаций, особенно крупных корпоративных структур.

Первые ростки таких подходов имели место в СССР еще в 70—80-е гг. XX в., когда формировались целевые программы типа «Гардероб», «Индустрия человека», «Жилище», где предлагалось комплексное удовлетворение запросов пользователя при взаимоувязанном планировании развития многих субъектов хозяйствования. Это направление маркетинга связано с разработкой долгосрочной стратегии и имеет широкую перспективу использования.

Выше указывалось на то, что маркетинговый анализ непосредственно связан с обоснованием цен, по которым реализуется продукция субъекта-хозяйственника. И что он связан с издержками производства, с определением точки безубыточности, с запасом финансовой прочности.

Однако здесь следует добавить, что он связан с обоснованием и других элементов цены: издержек оптового и розничного звена, с надбавками дистрибьютеров-перекупщиков и с наценками розничного торгового звена.

В начальные перестроечные годы экономисты-рыночники полагали, что при переходе к новым экономическим отношениям потребуется полная либерализация цен и что рынок сам расставит все по своим местам. В действительности оказалось, что нет, пожалуй, более важной в социально-экономическом значении, более ответственной и более сложной для маркитолога проблемы, чем проблема цен.

Полагаем, что в этой области следует использовать опыт стран с классической рыночной экономикой и опыт, накопленный в России в ее доперестроечный период. В ноябрьском 1997 г. журнале «Витрина» была опубликована статья американского исследователя Боба Лобзика, посвященная, по мнению редакции журнала, самому интегрирующему вопросу современного розничного бизнеса — прибыльности (имеется в виду фундаментальные исследования,, проведенные сетью супермаркетов Marsh).

Статья начинается вопросом автора «Как Marsh зарабатывает деньги?» И тут же он пишет, «что ответ на этот вопрос получить непросто. В самом понятии доходности в розничном бизнесе нет ничего очевидного, простого или прямолинейного. Товар может представляться в ином свете, когда замеряешь его “грязную” маржу и выглядеть совершенно по-другому, когда рассматриваешь его с точки зрения чистой прибыли».

В заключение статьи автор приводит таблицу, характеризующую доход и чистую прибыль по каждому из 76 бакалейных и сопутствующих товаров. Ниже приводится часть этой таблицы, посвященная пищевым бакалейным товарам.

Кроме вышеперечисленных товаров, в таблице обозначены следующие группы:

  • молочные продукты (11 групп),
  • выпечка (4 группы),
  • замороженные продукты (8 групп),
  • мясо, морские продукты (5 групп),
  • непищевые, сопутствующие товары (8 групп).

Следовательно, довольно значительный перечень товаров имеет, на наш взгляд, даже некоторое измельчение групп товаров (например, пеленки, гигиенические салфетки, тюбики, мочалки, мясные пирожки и др.).

Важно отметить, что количественно-суммовой учет товаров позволяет выйти на среднюю чистую прибыль за проданную единицу товара в долларах. Автор статьи указывает, что формула чистой прибыли от конкретного продукта (DPP direkt produkt profit) очень проста — доход минус издержки.

Однако возникает вопрос — как что-то, настолько простое и одновременно столь важное, может быть необъяснимым и трудно поддающимся учету. Здесь имеются в виду потоварные издержки обращения. Видно, поэтому он принял в расчет «грязную» маржу и только прямые издержки.

Косвенные расходы (а их более 50%) в расчет не принимались. Непрямые расходы, связанные с менеджментом, не учитывались. Они были введены в формулу, созданную Институтом пищевого маркетинга. Таким образом, полученные результаты исчислений можно принять как весьма условные.

Но это не помешало автору сделать следующее сверхответственное заявление: «Ограничения в применении результатов исследования таким образом очевидны. Однако, несмотря на это, оно представляет собой совершенно уникальный и даже нигде в мире не представленный уровень проникновения в базовые понятия розничного процесса».

О ранее произведенных научно-практических исследованиях в этой области мы должны, можно сказать обязаны, дать необходимые разъяснения.

В начале XX в, (1910 г.) профессор Иоганн Фридрих Шер, используя калькуляционно-статистические расчеты по материалам Базельского общества потребителей (Швейцария), исчислил потоварные издержки обращения по 16 группам товаров за 11 лет (1898—1905 гг.).

Исследование проводилось с целью определения издержкоем кости и рентабельности торговли отдельными товарами, оценки конкурентноспособности кооперации, изыскания мер к удешевлению торгового аппарата, улучшения системы цен. Имели место подобные примеры и в более поздние годы.

Так, например, автору этих строк еще в 1935 г. пришлось переводить на русский язык следующее немецкое издание: Dr. Rudolf Seuffert «Die Rehnungsorganisation des Einzelhandelsbetribes» (Stutgart, 1932 г.), в котором калькуляции оптовых и розничных торговых расходов отводилось значительное место.

В середине прошлого века в Германии была опубликована диссертация Marianne Bitting «Das Kostenprobem in einer Umsatz — gruppenreshnung in Einzelhamdelsbetrib» (Munchen, 1959).

Большие исследования продолжительное время велись в России. После нескольких неудачных попыток (1931—1938 гг.) автором этих строк был предложен учетно-распределительный метод потоварно-группового учета издержек обращения в розничной и оптовой торговле.

Чему были посвящены первые статьи «Об учете издержек обращения» и «Организация учета издержек обращения в ассортиментном разрезе» (журнал «Бухгалтерский учет». — 1938. — № 3 и 9). Эта проблема нашла отражение в кандидатской диссертации (1939 г.) и докторской диссертации (1956 г.), выпущенных в свет отдельными изданиями, а также во множестве журнальных статей.

Одновременно велась экспериментальная работа по проверке предложенного метода. К этой работе были привлечены аспиранты и студенты-экономисты. В конечном итоге были получены данные о потоварных издержках более чем по 5000 предприятий, которые использовались Государственным комитетом цен для обоснования торговых скидок и наценок.

Внутренняя маркетинговая информация, куда полностью можно отнести и торговую калькуляцию, позволяет постоянно следить за потоварными издержками, ценами и особенно за оптовыми и розничными наценками. Неудержимый рост последних административными мерами приостановить невозможно. Здесь можно упомянуть лишь неудачную попытку мэров Москвы, Красноярска и других городов ограничить торговые наценки 25% к розничной цене.

Располагая данными торговой калькуляции, маркетологи, менеджеры и сами хозяйствующие объекты смогут более квалифицированно вести свое ценовое хозяйство. Значение торговой калькуляции при переходе в России к рыночной экономике многократно возрастает. Об этом подробно говорится в статье М. И. Баканова и С. М. Капелюша «Лоция в стихии свободных цен (о значении торговой калькуляции)» (журнал «Советская торговля». — 1991. — № 5. — С. 16—19).

Ниже приводится краткая характеристика методов калькуляции, которые авторами отвергнуты и которые приняты для практического использования.

2. Анализ потоварно-групповой издержкоемкости, доходоемкости, рентабельности в торговле

В специальной монографической литературе упоминаются три следующих метода определения потоварной и потоварно-групповой издержкоемкости в оптовой и розничной торговле:

  • метод коэффициентов,
  • метод математического моделирования и
  • метод калькуляционных исчислений.

Метод коэффициентов построен на использовании относительных показателей сравнения (коэффициентов) издержкоемкости товарных групп, которые рассчитываются по отдельным видам расходов. При этом издержкоемкость одной из товарных групп принимается за базу сравнения (т. е. равной единице).

Коэффициент издержкоемкости рассчитывают по каждой статье номенклатуры издержек обращения. Общее количество коэффициентов, следовательно, равно произведению числа товарных групп на число распределяемых статей.

Коэффициенты выражают соотношения между потоварно-групповыми уровнями издержек обращения (издержкоемкость одной какой-либо товарной группы приравнивается к единице).

Потоварные уровни издержек по той или иной статье определяют следующим образом. Коэффициенты издержкоемкости умножают на удельные веса отдельных товарных групп в общем товарообороте. Сложив произведения и разделив их сумму на 100, получают средневзвешенный коэффициент по всему товарообороту. Разделив затем общий средний уровень торговых расходов поданной статье на средневзвешенный коэффициент, исчисляют частный уровень той же статьи, но по товарной группе, коэффициент которой равен единице.

Поочередно умножая этот частный уровень на соответствующие коэффициенты издержкоемкости, вычисляют частные уровни по всем остальным товарным группам. Множественность различных коэффициентов и многократное их перемножение далеко уводят от истинной картины.

Поэтому серьезным недостатком метода коэффициентов следует считать недостоверность, крайнюю условность получаемых данных о по товарной издержкоемкости, а следовательно, и о по товарной доходности и рентабельности. К тому же для применения этого метода требуется значительная совокупность однородных торговых предприятий, что в настоящих условиях крайне затруднено.

Метод математического моделирования основан на построении однофакторной модели (парная корреляция) и многофакторной модели (множественная корреляция).

Однофакторная модель строится на основе уравнения прямой:

Для исчисления параметров а0 и ах используется система нормальных уравнений:

Определяя параметры уравнения регрессии по методу наименьших квадратов на основе данных об эмпирических значениях результатного (у) и факторного (х) признаков по всему кругу предприятий, полагают, что весь товарооборот состоит из продажи только данного товара, т.е. х = 100. Подставляя это значение х в уравнение прямой, находят величину у, которую считают уровнем издержек обращения по данному товару.

Многофакторная модель строится на основе следующего уравнения регрессии:

Всесторонняя экспериментальная проверка метода математического моделирования для определения потоварной издержкоемкости показала его непригодность, хотя заметная группа видных ученых в свое время его усиленно пропагандировала.

При применении рассматриваемого метода уровень издержек обращения по некоторым товарам получал отрицательное значение, что противопоказано данному показателю, по другим товарам выпадали несуразные положительные величины. И здесь, как и с использованием метода коэффициентов, требуется определенная совокупность однотипных предприятий.

Наконец, третий метод изучения потоварной, потоварно-групповой издержкоемкости, доходоемкости и рентабельности — метод калькуляции. Суть его заключается в ведении бухгалтерского учета издержек обращения не только по статьям, но и в членении их по товарным группам. Этот метод экспериментально проверен на значительной совокупности торговых предприятий.

Полученные материалы, как указывалось выше, практически использовались в свое время для установления торговых скидок (накидок) на отдельные товары в процессе регулирования розничных цен. Его можно применять как на отдельно взятом торговом предприятии, так и в любой их совокупности.

Метод прямого счета выводит непосредственно на позиции торговой калькуляции, которая в условиях рыночной экономики приобретает исключительное значение. Выстоять в конкурентной борьбе может только тот предприниматель, который тщательнейшим образом ведет учет своих затрат.

Для справки можно здесь сообщить, что до революции в торговом товариществе закрытого типа «Братья Елисеевы» учет издержек обращения велся по 97 статьям (а в дореформенное время на предприятиях государственной торговли их насчитывалось только 17).

Таким образом, значение рассматриваемой проблемы в условиях рыночной экономики значительно возрастает. Если в дореформенной торговле убыточность торговли многими продовольственными товарами перекрывалась путем внутриведомственного регулирования за счет высокорентабельных непродовольственных товаров (убыточность, скажем, товаров детского ассортимента возмещалась высокими доходами по продаже других непродовольственных товаров), то сейчас это исключено.

Показатели доходоемкости и рентабельности в торговле и их анализ приобретают в условиях рыночных отношений возрастающее значение. В торговле общепринятым является показатель, отражающий доходоемкость (валовую прибыльность) и рентабельность (чистую прибыльность) лишь к объему розничного (и оптового) товарооборота, что является явно недостаточным.

Основной недостаток состоит в том, что совсем не учитываются сдвиги в структуре товарооборота, а они весьма существенны. В универсальной розничной торговле показатель рентабельности по отношению к розничному товарообороту иногда имеет не только положительное, но и отрицательное значение.

Увеличение объема товарооборота сопровождается при прочих равных условиях снижением уровня издержек обращения, повышением уровня валовой доходоемкости и рентабельности. Однако сдвиги в структуре товарооборота эту закономерность могут сильно поколебать.

Реализация некоторых товаров обеспечивает повышенную прибыльность, а других, наоборот, завершается убытком. Это особенно проявляется при использовании единой, усредненной торговой наценки. А установление торговой наценки, дифференцированной по товарным группам, без выявления потоварной издержкоемкости невозможно. Потоварные издержки служат основой для установления торговых наценок.

Последние призваны, во-первых, полностью покрывать затраты овеществленного и живого труда и, во-вторых, обеспечивать нормальную прибыльность (рентабельность) при реализации каждого товара. Отсюда возникает целесообразность исчисления уровня рентабельности не только к объему товарооборота, но и к сумме издержек обращения.

Используя метод прямого счета, т.е. приемы торговой калькуляции, нами выявлены относительные величины издержек обращения, торговых наценок и рентабельности (к объему товарооборота и к сумме затрат) по 22 группам продовольственных товаров и 33 группам товаров непродовольственных. В табл. 10.2 приведены данные по товарам первой необходимости (продовольственная корзина и минимальный набор непродовольственных товаров).

К используемым в процессе анализа рентабельности показателям (к объему товарооборота и сумме затрат) с полным основанием можно добавить и показатели, применяемые в промышленности (прибыль по отношению к основным средствам и в целом к внеоборотным активам прибыль к оборотным активам и особенно к запасам готовой продукции, сырья, товаров, материалов и аналогичным ценностям).

Данные табл. 10.2 достаточно убедительно вскрывают зависимость уровня рентабельности от вида товаров, значительную колеблемость этого показателя по отдельным товарам и товарным группам. Размах вариации уровня операционной рентабельности пищевых продуктов можно представить графически (рис. 10.1). Данные наглядно показывают, какие существенные ошибки можно допустить, если ограничиваться лишь анализом среднего уровня рентабельности по торговому предприятию без учета изменений в структуре товарооборота.

Кроме исчисленного уровня рентабельности к товарообороту и издержкам обращения, большую аналитическую ценность представляют уровни рентабельности к фонду заработной платы (сколько денежных единиц прибыли приходится на 1 д.е. зарплаты); уровни рентабельности к численности работающих (сколько денежных единиц прибыли падает на одного работающего).

3. SWOT-анализ

SWOT-анализ (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) представляет собой один из наиболее перспективных методов анализа, используемых при обосновании дальнейшего развития предприятия. Наиболее полно его возможности реализуются при обосновании стратегических решений, хотя он может успешно применяться при разработке и контроле за выполнением бизнес-планов.

SWOT-анализ базируется на органическом сочетании анализа внутренних факторов развития (сильных и слабых сторон организации АСС) и внешних факторов, которые характеризуют изменение во внешней среде функционирования предприятия в связи с появлением угроз и новых возможностей развития организации (АУВ).

Анализ слабых и сильных сторон организации становится основой принятия важнейших маркетинговых решений (возможность снижения цен, выбор методов расчетов с клиентами, в том числе предоставление отсрочки платежей, предоставление скидок, возможность выхода на новые рынки сбыта и др.), инвестиционных решений (реализация инвестиционных проектов по освоению новых видов продукции, новых технологий, направленных на снижение издержек производства, расширение традиционных производств и т.п.), финансовых решений (вложение средств в дочерние, зависимые организации, поглощение и слияние компаний и т.п.).

Как правило, основные критерии, характеризующие слабые и сильные стороны организации, определяются экспертным путем менеджерами самого предприятия, а иногда для этой цели приглашаются представители потребителей продукции, независимые эксперты, консультанты, партнеры по бизнесу.

Общая методика оценки включает три этапа:

  • обоснование критериев, характеризующих слабые и сильные стороны, угрозы и ожидания и их ранжирование;
  • оценка каждого критерия;
  • обобщение итогов оценки, позволяющая найти интегральную оценку слабых и сильных сторон организации.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) является важнейшим инструментом анализа и обоснования решений. С его помощью можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров.

Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия, что особенно важно для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции, как:

  • цена;
  • дизайн продуктов;
  • простота эксплуатации изделий;
  • рограмма дополнительных услуг;
  • качество продукции;
  • соотношение цены и качества;
  • упаковка;
  • срок жизни продуктов;
  • удобство в пользовании;
  • качество сырья;
  • цены на сырье и материалы;
  • ноу-хау;
  • рыночная доля; 14)имидж;
  • сроки поставки;
  • условия оплаты продукции;
  • дебиторская задолженность;
  • производительность.

Набор критериев может быть самым широким. На первой стадии, когда характеристики сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей предлагаются участниками анализа, они могут дублировать друг друга, иметь разные формулировки и др.

Однако если участники анализа сами их называют и формулируют, то это позволяет наиболее полно учесть все стороны деятельности предприятия. В этом случае речь идет о возможности учесть все, что знают, видят и чувствуют менеджеры и даже все работники предприятия.

После получения таких разнообразных и неупорядоченных данных их необходимо систематизировать. Этот процесс достаточно трудоемок.

Можно предложить заранее разработанный набор критериев, из которых участники анализа смогут выбрать значимые, т.е. те, на которые, по их мнению, имеет смысл обратить внимание. В этом случае можно сразу предложить участникам анализа проранжировать предложенные критерии. Это менее трудоемко, но при этом имеется опасность пропустить некоторые критерии, в частности те, которые только нарождаются и которые еще чувствует ограниченная часть специалистов.

Особо сложно отработать критерии угроз и возможности, поскольку в этом случае, во-первых, появляются весьма разные критерии у отдельных групп участников анализа, а во-вторых, они могут быть достаточно противоречивыми, а иногда взаимоисключающими.

Так, характеристику инновационности готовой продукции и производственного процесса специалисты технического отдела будут считать сильной стороной организации и свяжут с ней возможности завоевания новых рынков сбыта, а специалисты производственного отдела будут считать инновационность опасностью как внутренней, поскольку придется менять устоявшиеся отношения в производстве, так и внешней, поскольку на первой стадии возможны рекламации на качество продукции и ее надежность. Причем в этом случае следует учесть, что появляется понятие не только внешних, но и внутренних угроз и возможностей.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое Место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта.

Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики — величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов и др.

Получив широкий набор критериев, как правило, проводится их группировка по областям ответственности, т.е. с учетом релевантности каждого фактора. Эта группировка может быть проведена по функциям управления (маркетинг, организация производства, материально-техническое обеспечение, контроль и учет, финансы и т.п.) и по подразделениям, где формируются соответствующие факторы (НИОКР, производственное подразделение, коммерческие отделы и др.).

Группировка критериев по релевантности, как правило, особенно важна, так как в этом случае участники анализа высказывают не абстрактные пожелания, а конкретные рекомендации по изменению работы определенных подразделений, а иногда даже специалистов.

Как правило, в этом случае появляется опасность существенного числа предлагаемых критериев. Поскольку оценка важности и состава критериев у различных специалистов может значительно отличаться, следует иметь специальных независимых экспертов, в состав которых включают либо высшее руководство организации, либо представителей сторонних организаций.

Сгруппированные по областям ответственности критерии могут оцениваться по различным шкалам, например, от 3 до — 3 или от 0 до 3.

Оценка может проводиться также только по трем критериям: сильно, средне и слабо.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия проводится раз в год с участием всех руководителей. Чем быстрее и точнее руководство выявит сильные и слабые стороны своего предприятия, тем раньше можно разработать планы мероприятий прежде всего по устранению слабых сторон деятельности.

Интересно
Наряду с собственными менеджерами в процесс анализа следует включать и важнейших партнеров, чтобы знать их мнение о предприятии. Подобным способом можно оценивать также сильные и слабые стороны конкурентов.

При анализе угроз и возможности наиболее важно реалистично оценить риск невостребованности продукции, как той, что является традиционной для предприятия, так и вновь осваиваемой. В этом случае должен быть проведен конкурентный анализ.

Для анализа положения предприятия в конкурентной среде часто используют «поле сил», предложенное М. Портером, в котором он выделил пять основных сил: покупатели и клиенты, поставщики, активизация конкурентов внутри отрасли и появление новых конкурентов; появление товаров-заменителей.

Бесспорно, что первоочередному анализу должны быть подвергнуты состав и динамика покупателей с учетом изменения их требований, что будет оказывать прямое влияние на качество изделий; возможно, что в этом случае потребуется регулирование цен на продукцию; дислокация рынков, что приведет к изменению издержек производства.

В зависимости от состояния покупательского спроса предприятие должно выбрать свою стратегию — ориентацию на снижение издержек производства и как следствие на снижение цен, разнообразие ассортимента, освоение новых рынков и т.д.

Конечно, любое предприятие использует все меры, но приоритеты и основная ориентация не меняются. Относительно поставщиков организация должна также получить все основные оценки и принять решение о стратегии работы с ними: сохранить или изменить, использовать те же сырьевые ресурсы или менять их, применяя заменители, принимать меры по освоению новых национальных источников или предпочесть импортные поставки и др.

Большое влияние на принимаемые решения оказывает значимость конкретных ресурсов. Изучение слабых и сильных сторон конкурентов является важнейшей частью SWOT-анализа.

Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте.

С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов.

Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии.

Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов. Необходимо также собирать информацию об инвестициях и клиентах конкурентов.

Наиболее важно хорошо знать нескольких основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке.

Важна также информация о том, какую стратегию — наступательную или оборонительную — проводят конкуренты на рынке и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии.

Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. Такое сравнение можно провести в целом и по отдельным продуктам или продуктовым группам.

Полученное представление о результатах анализа конкуренции следует обсудить. Сначала необходимо разработать планы мероприятий по скорейшему устранению выявленных в ходе анализа слабых сторон. При помощи анализа конкуренции руководство предприятия может инициировать совершенствование или модификацию выпускаемой продукции.

В долгосрочном плане можно обеспечить существование предприятия, только постоянно внедряя на рынок новые продукты. Результаты анализа конкуренции помогут руководству предприятия разработать более эффективные и комплексные стратегии, благодаря которым усилятся ее конкурентные позиции.

Успех или неуспех предприятия на рынке зависят от многих факторов, которые можно изучить при помощи анализа его потенциала. Такой анализ позволяет выявить слабые и сильные стороны деятельности. Предприятия тем более конкурентоспособны, чем лучше они используют все рыночные шансы и чем быстрее устраняют свои слабые стороны.

Раз в год необходимо проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала необходимо установить важнейшие критерии оценки потенциала, обеспечивающие успешное действие на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия.

В качестве примера можно выделить такие критерии, как:

  • широта ассортиментной программы;
  • структура покупателей;
  • организация сбыта;
  • распределение товаров в торговле;
  • обработка заказов;
  • программа дополнительных услуг;
  • контроль затрат;
  • логистика;
  • реклама;
  • производственное оборудование и технологии;
  • инновационная способность;
  • загрузка мощностей;
  • программ а продаж;
  • готовность к поставкам;
  • гибкость при принятии решений;
  • качество;
  • региональная служба сбыта.

После разработки перечня критериев необходимо оценит ь значимость каждого из них, лучше всего — в сравнении с рыночным лидером.

На практике чаще всего оказывается, что рыночный лидер превосходит другие предприятия по многим параметрам. Чтобы сделать различи я между собственным предприятием и рыночным лидером более наглядными, необходимо определить важнейшие критерии.

К ним относятся прежде всего программа продаж, реклама, качество продукции, квалификация сотрудников внешней службы сбыта. Необходимо также проверить широт у ассортимента, программу дополнительных услуг, готовность к поставкам и инновационную способность собственного предприятия.

Распределение товаров в торговле может иметь большое значение для тех предприятий, которые обеспечивают гибкость принимаемых решений, поскольку речь идет о корпоративном стиле управления. Структура потребителей, производственные технологии и логистика также относятся к важнейшим критериям, по которым рыночный лидер может превосходить ваше предприятие ил и уступать ему.

При анализе потенциала можно выявить, какой потенциал собственного предприятия уже реализован. Если некоторые параметры в предстоящие годы будут улучшены, то руководство может рассчитывать на использование в перспективе до сих пор не использованного потенциала, что позволит увеличить выручку от продаж и прибыль.

Сначала нужно проанализировать параметры, по которым предприятие значительно уступает рыночном у лидеру, затем раз работать мероприятия по улучшению этих параметров с четко установленным и срокам и выполнения и ответственностью. Конечно, было бы неразумно стремиться улучшить сразу все параметры это привело бы только к распылению сил, что не способствует успеху. Сначала следует решить важнейшие проблемы.

Персонал предприятия уже через небольшой промежуток времени должен увидеть, что вскрытые проблемы систематически анализируются и решаются.

Действия конкурентов и тенденции спроса влияют на изменения в промышленности, торговле и сфере услуг, поэтому постоянно возникают новые рыночные ситуации, которые предприятия, если они хотят добиться успеха, должны постоянно тщательно изучать.

Анализ потенциала требуется проводить не один раз, а постоянно, поскольку руководство предприятия должно непрерывно сравнивать свою деятельность с конкурентами. В условиях обостряющейся конкуренции, структурных изменений и ограниченного развития экономики предприниматели должны сконцентрироваться на сильных сторонах собственного предприятия, используя слабые стороны конкурентов. При этом необходимо ориентироваться на постоянно меняющиеся потребности покупателей.

На базе результатов анализа потенциала классифицируются специальные мероприятия по форсированному укреплению выявленных сильных сторон предприятия и постепенному устранению слабых. Поскольку отдельные параметры предприятия, выявленные в ходе анализа потенциала, можно улучшить только в течение достаточно длительного периода, необходимо разработать и реализовать новые стратегии. Таким образом, результаты анализа потенциала оказывают непосредственное влияние на стратегию предприятия.

Результаты анализа потенциала создают базу для проверки и корректировки стратегии предприятия. При этом следует сравнивать свои показатели деятельности по определенным критериям с показателями рыночного лидера. Это позволит руководству предприятия и менеджерам узнать, какой потенциал рынка уже использован, а какой будет необходим.

Предприниматели, проводящие анализ потенциала, могут интенсивнее заниматься будущим развитием предприятия и обеспечивать его ориентацию на успех. При анализе конкурентной среды и обеспечения конкурентных преимуществ для конкретных предприятий необходимо учитывать, на какой стадии жизненного цикла находятся отдельные группы товаров. Каждый продукт предприятия имеет свой жизненный цикл.

Сначала продукт должен быть внедрен на рынок, далее он вступает в стадию роста. Если рост медленно затухает, значит, продукт достиг стадии зрелости. И, наконец, он вступает в стадию спада. Стадии жизненного цикла различаются по длительности для разных видов продуктов.

Потребительские товары имеют, как правило, более короткий жизненный цикл, чем инвестиционные товары. Однако жизненный цикл инвестиционных товаров в последнее время также укорачивается. Более короткий срок жизни продуктов означает для предприятия необходимость быстрее амортизировать свои растущие активы.

Когда в распоряжении предприятия остается меньше времени для чтобы заработать прибыль, оно должно как можно быстрее внедрять новые товары на рынок. Скорость внедрения становится важным требованием будущего. Большое значение приобретает соотношение между быстротой разработки продукта, шансами на сбыт и инвестициями.

Разные стадии жизненного цикла имеют различное значение для руководства предприятия, поскольку на каждой из них выручка от реализации отдельных продуктов будет разной. То же относится и к показателю денежного потока, эти моменты руководство и менеджеры предприятия должны учитывать при принятии решений.

Как только руководство и менеджеры предприятия установят, что падение выручки с оборота нельзя больше сдержать, необходимо энергично браться за разработку альтернативных продуктов. Бессмысленно делать дополнительные инвестиции в устаревшие продукты, это приведет лишь к неэффективным расходам.

Интересно
Кривая жизненного цикла является инструментом решения проблем сбыта, что определяется поведением цен и затрат по стадиям жизненного цикла. Если руководство и менеджеры предприятия серьезно анализируют поведение кривой жизненного цикла, они могут легко установить, согласуются ли между собой стадии жизненного цикла отдельных изделий, входящих в программу производства и сбыта предприятия.

Каждое предприятие нуждается в достаточном числе продуктов, для которых закончился дорогостоящий процесс роста и которые дают соответствующий высокий денежный поток, позволяющий финансировать новые продукты.

Одновременно необходимо иметь достаточно большое число продуктов, вступающих в стадию роста, чтобы позднее они стали источником денежного потока. Анализ, кроме того, показывает, что нужно своевременно разрабатывать новые продукты, способные заменить уходящие с рынка изделия.

Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков — своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представляющих известную опасность для предприятия.

Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо по крайней мере один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия.

Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия.

Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря нато, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.

При поиске сильных и слабых сторон требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетные данные только выявляют, но не решают проблемы.

Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя труд консультирования и помощь при реализации этих мероприятий.

Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)