АВС-анализ

При проведении комплексного экономического анализа хозяйственной деятельности организации и определении перспектив ее развития менеджерам приходится рассматривать влияние множества противоречивых факторов, взвешивая последствия их изменения и воздействия на показатели финансовых результатов, финансовое состояние и устойчивость, определяя значимость влияния отдельных факторов на развитие организации. В этих условиях необходимо выделить те основные направления анализа, которые являются решающими.

Для данной цели часто используются метод определения «узких мест», т. е. тех участков производства или показателей, которые сдерживают достижение поставленных задач, снижают уровень эффективности производства.

Например, наращивание мощности на участке, который является «узким местом», позволяет увеличить объем производства, обеспечивая одновременно более полную загрузку мощностей других участков и способствует снижению себестоимости продукции проведение мероприятий по снижению затрат на обслуживание складских помещений и оптимизация производственных запасов дают возможность снизить общую сумму затрат на материальные ресурсы за счет сокращения расходов по обслуживанию запасов и т.д.

Количество мероприятий, которые улучшают организацию и эффективность производства, практически безгранично. Задачей аналитика является выбор тех из них, которые позволят мобилизовать большие резервы при относительно ограниченных изменениях.

Для реализации этой цели используются специальные виды анализа, в первую очередь АВС-анализ. Именно он позволяет обосновать приоритеты и ключевые направления изменений в производстве. Когда удается выявить ключевые факторы, элементы, звенья, стратегия и бизнес-план приобретают более целенаправленный характер, становятся более экономичными и менее капиталоемкими.

Особенностью ABC-анализа является органическое сочетание использования натуральных и стоимостных характеристик производственного процесса, например, числа номенклатурных позиций и объема продаж; видов потребляемых ресурсов и их стоимости; числа клиентов и поставщиков и стоимостных характеристик операций, которые заключены с ними.

ABC-анализ базируется на известном принципе Парето, в соответствии с которым универсальным является предположение, что львиная доля желаемого результата может быть достигнута через влияние на минимальное количество факторов.

Например, маркетологи считают, что рост объема продаж может быть обеспечен работой с весьма ограниченным количеством клиентов, которые потребляют основную часть продукции, или посредников, которые ее реализуют.

Производственники же, обеспечивая рост объема продаж, предпочитают иметь дело с ограниченным числом ассортиментных позиций, пользующихся наибольшим спросом.

Следовательно, опираясь на правило Парето (80/20, т. е. 80% эффекта от 20% факторов), аналитики, готовящие материалы, и менеджеры, принимающие решения, должны выявить на предприятии те небольшие величины в натуральном выражении, которым соответствуют наибольшие стоимостные значения. Это позволит относительно быстрее добиться планируемого результата.

ABC-анализ может быть использован как в стратегическом, так и в текущем и оперативном анализе при обосновании решений соответствующего горизонта. Он полезен практически во всех функциях управления. Так, в маркетинге он представляет интерес при сопоставлении поступающих заказов и последовательности их удовлетворения; в материально-техническом обеспечении — сопоставление количества и стоимости поставок в процессе выбора поставщиков; в производстве последовательность выбора ассортимента в зависимости от лимитирующих ресурсов. Особо полезным ABC-анализ может быть в процессе управления затратами по элементам, местам возникновения и объектам калькулирования. В стратегическом планировании наибольший результат ABC-анализ дает при сегментарном анализе сбыта продукции и разработке на этой основе маркетингового плана (в разрезе по видам продукции, клиентам и рынкам сбыта).

Так, если один клиент группы А определяет до 10% объема продаж, а 100 клиентов группы С обеспечивают 1% объема продаж, то очевидно, что тщательная проработка условий выполнения заказа, применение всех возможных методов мотивации клиента необходимы для заказа А.

При этом если таких клиентов относительно немного (по теории вероятности, до 5% общего числа клиентов), то с ними возможна индивидуальная работа, тогда как остальные клиенты, которых может быть до 75% общего числа, дают только 5% объема продаж, и, очевидно, что индивидуальный подход к ним нецелесообразен, так как потребует много времени и не даст соответствующей отдачи. Определенные исключения могут составить так называемые перспективные клиенты, которые в перспективе могут быть решающими, т.е. попадут в группу А.

Аналогичная работа может быть проведена при взаимодействии с поставщиками, планировании ассортиментной программы, оценке прямых пропорциональных и постоянных затрат на производство.

Для обоснования приоритетов наряду с ABC-анализом часто применяется XYZ-анализ, который строится на учете фактора постоянства объектов анализа. Например, когда анализируют клиента или поставщика, весьма важно учесть регулярность отношений. Так, в группе А за определенный период может быть выделен поставщик или клиент, который заключил весьма крупную, но разовую сделку, а в группе С — напротив, как было отмечено ранее, объект, который имеет устойчивый рост. Это относится к характеристике состава материалов, ассортиментным позициями и т.п.

Такое комбинированное использование этих методов можно применить, например, в случае обоснования необходимости разработки норм расхода материалов или определении нормативов их запасов.

Так, детальное нормирование рационально только для тех материалов, которые занимают высокую долю в общих материальных затратах и потребляются регулярно для устойчиво производимой номенклатуры продукции. Величина нормируемых запасов зависит от значимости, т.е. доли общих запасов определенного вида материалов, регулярности их потребления и устойчивых условий поставок.

ABC-анализ позволяет планировать оптимальный объем заказа в зависимости от уровня постоянных затрат на один заказ и складских расходов на формирование заказа для отгрузки оптимизировать заказы при закупке материалов, учитывая изменение цены фактического приобретения и затрат на формирование запасов, а также размеры партии однородной продукции путем сопоставления затрат на обслуживание запасов готовой продукции и незавершенного производства и снижения себестоимости за счет прямых затрат. Таким образом, возникает широкая возможность использования ABC и XYZ-анализов для решения управленческих задач в разных функциях управления.

Можно рассмотреть порядок использования этих видов анализа для решения некоторых задач. Так, при анализе и оптимизации объема заказов их сначала группируют в соответствии с определенной шкалой, которая строится индивидуально для каждого предприятия. Затем устанавливают количество заказов и объем в стоимостном выражении для отдельных диапазонов шкалы, где наряду с абсолютными значениями показывают также аккумулированный итог. Пример возможной группировки заказов дан в табл. 10.3.

Эффект работы предприятия во многом зависит от разброса объемов заказов. Между размером предприятия и средним объемом заказа должны соблюдаться здоровые пропорции. Если это соотношение не сбалансировано, возникают проблемы в области сбыта.

На крупных предприятиях мелкие заказы обусловливают слишком высокий уровень затрат. Обычно малые предприятия могут значительно эффективнее выполнить мелкие заказы, чем крупные предприятия, у которых уровень постоянных затрат выше.

На крупных предприятиях в связи с большими затратами на управление и сбыт сумма покрытия для мелких заказов меньше. Это связано с тем, что затраты на обработку и оформление заказов не зависят от их объемов. Постоянные затраты в расчете на один заказ так же велики, как и для крупных заказов, поскольку затраты времени на обработку и оформление часто одинаковы для обоих типов заказов, мелкие заказы формируют большую нагрузку в области постоянных затрат.

Для улучшения структуры объемов заказов требуется провести анализ сложившихся заказов на предприятии. Для этого они объединяются в группы в зависимости от выбранной шкалы. Наряду с количеством заказов в группе учитываются их объемы. Для анализа, как правило, берут данные за один хозяйственный год. Однако, если структура объемов заказов стабильна, анализ можно проводить за более короткий период — квартал и даже месяц.

Анализ структуры объемов заказов позволяет выявить их средний объем и отклонение от него сложившегося состава заказов. Если число таких заказов велико, то это приводит к повышению постоянных, а впоследствии и полных затрат.

В этом случае можно порекомендовать отказаться от заказов с объемами менее определенной суммы, так как это приведет лишь к незначительной потере выручки, но высвободит гораздо больше времени для поиска новых выгодных заказов.

Поскольку мелкие заказы обусловливают более высокий уровень затрат в управлении, сбыте и производстве, чем крупные заказы, задачей отдела сбыта является получение возможно более крупных заказов.

Если утвержденные мероприятия последовательно реализуются на предприятии, то относительно быстро выявятся положительные изменения в структуре объемов заказов, что в конечном итоге приводит к возрастанию величины среднего объема заказа.

При определении объема заказа возможна закупка ресурсов в больших количествах через большие промежутки времени, что имеет свои достоинства не только в связи с более выгодными ценами и более низкими затратами на приобретение, но и с обеспечением относительно большой надежности текущего производства.

Однако этим достоинствам противостоят такие недостатки, как высокий уровень связывания капитала и значительные складские затраты и закупка небольших количеств через небольшие промежутки времени, что оказывает обратное влияние на эффективность, поэтому проблема оптимизации объемов заказов состоит в том, чтобы сбалансировать эти две противоположные тенденции в динамике затрат.

Чтобы поддерживать затраты на заказ по возможности на более низком уровне, необходимо определить его оптимальный объем. Поэтому требуется проверить постоянные затраты на приобретение и складские затраты.

Оптимальный объем заказа определяется величинами прироста складских затрат и снижения затрат на приобретение. Наименьшее значение суммы этих затрат соответствует оптимальному объему заказа.

Ставка складского процента определяется как частное от деления складских затрат на средний складской запас.

Есть множество подходов, которые позволяют заменить жесткие составляющие этой формулы более реалистичными. Как правило, формула становится сложнее. Однако в большинстве случаев достаточно применить приведенную выше формулу, чтобы получить первое представление об оптимальном объеме заказов при закупке.

ABC-анализ часто применяется при формировании производственных программ на основе последовательного дохода. Этот метод часто называют методом расчета сумм покрытия. Исходной информацией в этом случае являются данные о рыночных ценах, которые формируются как результат соотношения спроса и предложения, установившегося на рынке, и конкурентной борьбы производителей.

Сумма покрытия определяется как маржинальный доход, т.е. разница между объемом продаж и переменных затрат, а прибыль формируется как разница между суммой покрытия и затратами, на оптимизацию которых направлено решение по совершенствованию организации и управления.

Все виды продукции распределяются на группы (А, В, С) по величине маржинального дохода, при этом преимущество отдается заказам на те виды продукции, которые имеют маржинальный доход. При простом расчете сумм покрытия все постоянные затраты объединяются в общий блок.

Разделение постоянных затрат по пяти уровням повышает трудоемкость расчетов. На мелких и средних предприятиях достаточно использовать две группы постоянных затрат, чтобы ускорить процесс принятия решений.

В этом случае постоянные затраты разделяются на специальные и общие. Специальные постоянные затраты могут быть прямо распределены на отдельные группы продуктов, определяются они для всех групп продуктов в соответствии с использованными мощностями. В качестве базового показателя в производстве могут служить нормо-часы, а в других подразделениях – время, затраченное на производство отдельных групп продукции. Базовым показателем может быть также вес произведенных продуктов и др.

Общие постоянные затраты не имеют прямой связи с отдельными продуктовыми группами. К ним относятся, например, постоянные затраты на управление предприятием затраты финансово-экономических служб, отдела контроллинга, администрации. Они учитываются только в общей сумме, поскольку не существует прямой связи постоянных затрат с отдельными группами продукции, проводится условное распределение затрат по данным группам изделий или прямое их списание на выручку в целом.

Двухступенчатый расчет сумм покрытия ориентирован на рынок и представляет надежные данные для принятия решений относительно цен, анализа оборота оборотных средств, затрат и прибыли, а также для планирования, контроля и регулирования на предприятии.

При оптимизации производственной программы в условиях рыночной экономики используются критерии, ориентированные на прибыль. Рассмотрения одних только затрат, как это принято при расчетах по полным затратам, недостаточно. Наряду с затратами необходимо учитывать дополнительные факторы, влияющие на величину выручки от продаж, в частности востребованность продукции, дислокацию спроса по разным рынкам и скорость ее получения выручки, т.е. формы расчета с клиентами.

Существует тесная взаимосвязь между производством и сбытом. Планирование сбытовой и производственной программ — единый управленческий комплекс, но на практике руководитель отдела сбыта и начальник производственного отдела часто рассматривают проблему с разных сторон. Поэтому возникают определенные противоречия между сбытом и производством.

Планирование программы учитывает виды и количество «узких» мест в производстве и возможность применения альтернативных технологических процессов. Речь идет о мощности устанавливаемого оборудовании и об интенсивности его использования в производственном процессе.

Если в производстве нет «узких мест», то виды продукции, обеспечивающие максимальную прибыль, могут быть произведены в максимально возможном количестве. Предполагается, что для каждого продукта возможен только один производственный процесс, и, следовательно, переменные затраты за единицу нельзя изменить через использование альтернативного оборудования.

На результат планирования оказывают влияние выручка от продаж и переменные затраты на единицу продукции. Постоянные затраты, напротив, зависят от времени и не должны приниматься во внимание при планировании. При заданной мощности постоянные затраты возникают независимо от окончательного варианта производственной программы.

До тех пор пока в производстве нет «узких мест», критерием принятия решения о включении продукта в оптимальную производственную программу является максимальная сумма покрытия. Каждый продукт с положительной суммой покрытия в условиях отсутствия «узких мест» вносит свой вклад в покрытие постоянных затрат.

Когда на предприятии возникает «узкое место», для оптимизации производственной программы необходимо использовать относительную сумму покрытия, которую определяют в единицу времени загрузки «узкого места».

Таким образом, можно определить, сколько минут и часов необходимо для обработки отдельных продуктов на участке, являющемся «узким местом». Если время изготовления известно, следует проранжировать продукты по величине относительной суммы покрытия.

В соответствии с этим рангом продукты до тех пор включаются в производственную программу в максимально возможном для продажи количестве, пока не будут полностью использованы имеющиеся мощности в «узком месте». Например, если на предприятии «узким местом» является определенное оборудование, то необходимо изменить существующую последовательность производства продуктов с целью достижения оптимального производственного результата.

В том случае, когда произведенная продукция реализуется на разных рынках и предполагает разный уровень затрат по реализации, то при оптимизации производственной программы все постоянные затраты делятся на общие и зависящие от рынка сбыта, при этом проводятся классификация затрат по реализации по группам А, В, С и их сопоставление с суммой покрытий при выпуске продукции, обеспечивающей наибольший маржинальный доход, но требующей меньших расходов по реализации, так как она продается на более выгодных (близких) рынках.

Необходимо также анализировать группы клиентов. Эти виды анализа всегда дают неожиданные результаты, которые, однако, не всегда позитивны. При помощи аналитических исследований можно улучшить транспарентность происходящих на предприятии процессов.

После проведения анализа нужно установить, по возможности объективно, реальные причины отклонений. Только тогда можно проведить целенаправленные мероприятие по ликвидации «узких мест» на предприятии. В первую очередь необходимо установить причины отдельных отклонений, которые при помощи независимого анализа можно исследовать более точно.

Если отклонения появляются вновь и обнаруживаются посредством текущего сравнения фактических и плановых показателей, рабочая группа должна еще раз внимательно проанализировать причины их возникновения. Намеченные мероприятия нужно в случае необходимости модифицировать с целью лучшего решения проблемы.