В самом начале, нашего повествования мы упоминали внутриорганизационные процессы, которые, с одной стороны, формируются и направляются менеджментом, а с другой — являются важной и неотъемлемой частью любой управленческой деятельности.
К ним, несомненно, относятся процессы коммуникации и принятия решений.
Существующие в организации нормы и формы коммуникации (данный термин происходит от латинского «communis», «общий»: субъект, передающий информацию, пытается установить «общность» с субъектом, ее получающим; отсюда коммуникация может быть определена как передача с помощью общих символов не только информации, но и значений, и смысла.
Кстати, общие символы могут быть вербальными и невербальными — поза, выражение лица, движение рук или глаз — наиболее интересный аспект которых состоит в том, что их невозможно подавить.
Было установлено, что лишь 7% воздействия сообщения определяется его вербальным содержанием; остальное воздействие имеет невербальную природу — 38% определено модуляцией голоса, 55% — выражением лица.
Существуют организации, в которых практикуется преимущественно или исключительно письменная форма коммуникаций. Есть организации, где все контакты осуществляются в виде разговора; многие применяют комбинацию этих форм.
Важной характеристикой коммуникаций является наличие ограничений на них: подобные аспекты коммуникационных процессов составляют предмет особой заботы руководства организации в том случае, если оно стремится к созданию благоприятного организационного климата и рабочей атмосферы.
Говоря о коммуникации как о процессе, мы имеем в виду передачу информации от одного субъекта другому, при этом субъектами могут выступать как отдельные личности (и в этом случае коммуникация носит межличностный характер), так и группы и даже целые организации.
Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. И это неудивительно, ведь если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют и работать вместе, формулируя цели и добиваясь их.
Согласно проведенным исследованиям, руководитель тратит на коммуникации от 50 до 90% своего рабочего времени.
Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, дабы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря уж об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.
Именно потому, что обмен информацией буквально «встроен» во все основные виды управленческой деятельности, мы называем коммуникации связующим процессом.
Особый интерес для управленцев представляют коммуникационные сети организации — соединения участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.
В данном случае мы имеем дело не с индивидами как таковыми, а с коммуникационными отношениями между ними. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами и концентрируется на выработанных в организации образцах этих потоков.
Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.
Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети: если размер группы увеличивается, то возрастает и количество возможных коммуникационных отношений.
Существуют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей, используемых в группах различной численности.
Другой тип властной иерархии представляют сети типа «цепочка», в которых появляются элементы децентрализации— горизонтальные связи. «Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы, обычно это требуется, когда необходимо обеспечить участие в решении сложных проблем всех.
Подобный подход называют еще открытыми коммуникациями. Знание различных типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации.
Коммуникационная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.
Так, информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие.
Помимо общения по нисходящей организация нуждается в коммуникациях по восходящей, т. е. снизу вверх.
Эти коммуникации выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях: таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел.
Наиболее характерными способами восходящего общения являются «ящики для предложений», групповые встречи и процедуры рассмотрения жалоб и предложений.
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях, поскольку состоят из множества подразделений, обмен информацией между которыми необходим для координации задач и действий.
Горизонтальное общение — это общение, которое проходит через функции в организации; оно необходимо для координации и интеграции разнообразных организационных функций.
Поскольку организация — это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.
Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Кроме того, существует и так называемое «диагональное общение» — коммуникационный канал, пересекающий функции и уровни организации.
В большинстве случаев этот канал используется тогда, когда члены организации не могут общаться эффективно, используя другие каналы.
Еще одним каналом организационных коммуникаций, правда, неформальным, является канал распространения слухов: последние «витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами», — пишет в своей работе «Поведение людей на работе» (1977) известный исследователь К. Дэвис.
Слухи — «непроверенные сведения, обычно циркулирующие внутри организации (внутренние толки) или в ее внешней среде (внешние толки)» — делятся на три категории:
Подобные слухи продиктованы агрессивностью или даже ненавистью; это негативные слухи, вносящие раскол: они, как правило, унизительны для организации или индивида и способны нанести урон репутации других лиц), финальный слух (слух в предвидении каких-то действий, возникающий тогда, когда сотрудники длительное время ожидали наступления определенного события).
И вообще, слухи, толки и сплетни настолько глубоко укоренены в жизни организаций, что менеджеры не могут не считаться с ними.
Важно помнить, что слухи особенно трудно опровергать с течением времени, так как подробности становятся убедительными, а информация — воспринятой общественным мнением.
Процесс обмена информацией включает пять базовых элементов:
Проще эти элементы можно пояснить следующим образом: кто говорит, что говорит, каким путем, кому и с каким эффектом — эти пять вопросов были впервые предложены Г. Лассвелом в его работе «Власть и личность» (1948).
Наиболее широко используемая модель коммуникации основана главным образом на ранних работах К. Шеннона и У. Вивера, а также В. Шрамма. Эти исследователи представили общий процесс общения, который может быть использован во всех ситуациях.
Базовые элементы его включают:
Не останавливаясь подробно на различных помехах, шумах, барьерах, стоящих на пути эффективных коммуникативных процессов, отметим лишь, что они могут возникать в каждом из элементов общения.
С целью их устранения менеджеры должны разъяснять смысл своих сообщений, регулировать поток информации, использовать обратную связь, развивать сопереживание, поощрять взаимное доверие, упрощать свой язык и быть эффективными слушателями, т. е. стремиться не только к тому, чтобы быть понятыми, но и к тому, чтобы понять.
