Кадровая политика организации: понятие, типы, этапы построения

Имея в виду, что организация представляет собой систему, можно определить ее политику как некие предопределенные принципы, по которым действуют люди — члены этой организации. Помимо финансовой политики, внешнеэкономической политики, политики по отношению к конкурентам и т. п. любая организация разрабатывает и осуществляет собственную кадровую политику. На Западе такой подход характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно здесь наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование. В общем смысле под кадровой политикой понимается система сформулированных и осознанных принципов и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации). В узком смысле под кадровой политикой понимается система научно обоснованных и закрепленных в официальных документах целей, задач, принципов, приоритетов деятельности органов управления по установлению и регулированию кадровых отношений в конкретной организации.

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и определяемым им непосредственным влиянием управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;
• реактивная;
• превентивная;
• активная.

Пассивная кадровая политика. Само представлен ние о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые оно стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия происходящего.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния работы с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной для решения стоящих задач рабочей силы, недостаток мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы качественных и количественных потребностей в кадрах сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации, то мы можем говорить о наличии подлинно активной политики.

Механизмы, которыми при анализе ситуации пользуется руководство приводят к тому, что основания прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим выделяются два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами влияния на нее. Кадровая служба предприятия владеет методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребностей в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. В таком случае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом. Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации; например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, способного вытеснить имеющийся у предприятия в настоящее время.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики открытую и закрытую. Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, готовые «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Эта разновидность кадровой политики может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную борьбу за завоевание рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Если организация заинтересована в грамотно сформулированной, логически обоснованной и осознанной кадровой политике, она должна принять во внимание необходимость реализации ряда этапов по ее проектированию:

этап 1. нормирование— согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития;

этап 2. программирование — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешней ситуации и ее возможных изменений. Этот этап предполагает организацию системы процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах и специальных формах и обязательно учитывающих как нынешнее состояние, так и возможности изменений;

этап 3. мониторинг персонала — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На этом этапе необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики подобной оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата и т. д.) включаются -в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, принятия и реализации решений.

На кадровую политику организации влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. К факторам внешней среды относятся нормативные ограничения и ситуация на рынке труда; факторы внутренней среды представлены целями предприятия (их временной перспективой и степенью проработанности); стилем управления, закрепленным в том числе и в структуре организации; условиями труда (к которым, прежде всего, относятся: степень требуемых физических и психических усилий, степень вредности работы для здоровья, месторасположение рабочих мест, продолжительность и структурированность работы, взаимодействие с другими людьми во время работы, степень свободы при решении задач, понимание и принятие цели организации); качественными характеристиками трудового коллектива.