Современные теории управления

Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 г. не осуществился качественный скачок. Взгляды Э. Мэйо и его последователей получили свое развитие в трудах Дугласа МакГрегора.

МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

  • задания, которые он получает;
  • качество выполнения задания;
  • время получения задания;
  • ожидаемое время выполнения задания;
  • средства, имеющиеся для выполнения задания;
  • коллектив (окружение), в котором он работает;
  • инструкции, полученные им;
  • убеждение его в посильности задания;
  • убеждение его в вознаграждении за успешную работу;
  • размер вознаграждения за проведенную работу;
  • уровень его вовлечения в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы, которые зависят от руководителя, в той или иной мере влияют а подчиненного и определяют качество и интенсивность его труда. На основе этих факторов МакГрегор сформулировал два различных подхода к управлению, которые назвал теориями «Х» и «У». Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом.

Теория «Х»

  1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
  2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
  3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

  1. Работа для человека так же естественна, как игра.
  2. Внешний контроль не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
  3. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху.
  4. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает его в противника организации.

Как видно, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, а теория «Y» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.

В чистом виде теории «Х» и «Y» являются  заимоисключающими и диаметрально противоположными. Но это деление чисто теоретическое, и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства. (Подробнее о теориях «Х» и «Y» см. п. 7.2).

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа. Методы управленческого влияния Управленческое влияние – разновидность суггестии – внушения. Его целью является побуждение другого сделать что-либо, стимулирование, создание установки, управление мотивами.

Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используются распоряжения, уговоры, угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов. Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к  заинтересованности и лояльности.

Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется; более того, если он понимает то, что уговоры лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу: «Ты – мне, я – тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.

Однако этот метод как условный рефлекс очень быстро закрепляется, и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.

Не следует опираться на метод уговоров по принципу: «В последний раз». Более эффективен метод уговоров, соединенных с поощрением-комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует.

Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальных ситуациях, как-то: «План трещит…» или «Все в командировках, и это дело больше некому поручить…». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.

Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния – угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Если и можно говорить о каких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия.

На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности. Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т.п.

Тактический прием угрозы – это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но часто оказывается, что побежденными оказываются соображения дела.

Успешное влияние может быть достигнуто, если реализованы следующие цели:

  1. Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.
  2. Формируя мотив, требуют максимальной практичности. Следует начинать с небольших положительных изменений.
  3. Для оказания устойчивого влияния следует все показывать на своем личном примере.
  4. Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.
  5. Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.

Устное распоряжение

Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации. Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.

Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме. Это означает, что устное распоряжения выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.

Правило 2. Устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит как отказ в уважении лицу, которому оно адресуется. Этим просто снижается значимость и важность данного распоряжения.

Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак. Кроме того, что устное распоряжение – инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Оно должно характеризовать степень конфликтности и доверительности.

Правило 4. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.

Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен, прежде всего, отдавать себе отчет в том, насколько морально обоснованы его цели.

Для того чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:

  1. Влиятельность – это свойство заслуживающих доверие людей.
  2. Необходимо вознаграждать (поощрять) положительные изменения.
  3. Наши ожидания влияют на окружающих.
  4. Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение.
  5. Нам необходимо и самим следовать своим поучениям.
  6. Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Модели управления людскими ресурсами

На этом фоне специалист по японскому менеджменту Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившее название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении в японской и американской экономиках (см. табл.).

Теории «А» и «Z», а также теории «Х» и «У» на более высоком уровне развития повторяют теорию «кнута и пряника».

Понятно, что современная практика отдает предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае, все японские и передовые компании других стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Разработка управленческой теории происходит в настоящее время децентрализовано; в основном крупные фирмы берут на вооружение известные положения Оучи и адаптируют их применительно к своему производству.

Однако не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учета нашей внутренней специфики. Необходимо понимать, что отказ от рационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странах лишь в середине 1970-х годов, когда предложение там уже бесповоротно стало превышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страны ожидать не приходится.

С другой стороны, нельзя игнорировать и различные уровни потребностей нашего и, например, японского рабочего, а это в конечном итоге определяет подход к управлению и коллективом, и конкретным человеком.

Иными словами, если в более развитых странах в основном удовлетворены потребности, связанные с обеспечением «выживания» (пища, одежда и т.д.), то в России в настоящий момент основная задача – обеспечить выполнение именно физиологических потребностей. Естественно, что различными будут и методы воздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом.

Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.

Понятие «Менеджмент» Один из очевидных путей приспособления к рынку состоит в перенятии опыта стран, живущих в его условиях уже не одну сотню лет. Весьма ценным аспектом этого опыта в ХХ веке стала сфера деятельности и область знаний, охватываемая емким понятием «менеджмент».

В английском языке management – управление, заведование, организация; это понятие чуть уже, чем русское слово управление. Менеджмент есть управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм которого разработана с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Есть и другое определение менеджмента: умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей, работающих в организации. При этом, когда говорят «менеджмент», подразумевают и людей – менеджеров, профессионально осуществляющих функцию управления.

Менеджер – «руководитель»

Менеджер от англ. manager – наемный профессиональный управляющий, специалист по управлению. Из этого видно, что пришедшее из иностранного языка слово несет в себе больше, чем русское «руководитель». Руководитель, по регламентам Министерства экономики и Министерства труда, – тот у кого под началом находится не менее 2 человек.

Поэтому нельзя считать менеджером любого инженера или экономиста занятого управлением. Менеджер – это человек, имеющий специальную подготовку. Это тот кто несет полную ответственность (юридическую, финансовую, производственную и др.) за отдельный ограниченный от других участок работы, при этом не существенно есть ли у него подчиненные.

Невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя настоящий менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы начали задавать себе не сегодня, хотя, как ни странно, и сейчас они остаются столь же  актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка, и Европа переживали настоящий бум менеджмента.

В школах бизнеса и университетах сформировалось два крупных направления. Первое было ориентировано на расчеты, оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли, задачи каждого хорошего управляющего. Победное шествие компьютеров укрепило эти представления.

Управляющие информационные системы могут обрабатывать миллионы цифр, находить нужные комбинации и сигнализировать о вариантах решений, являющихся с большой вероятностью оптимальными. Это направление актуально и сейчас. Другая школа видела истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе всех результатов.

Ее представители считают важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее эффективно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием здесь стала мотивация. Такой позиции придерживаются представители уже знакомой нам «поведенческой школы».

Один из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента (рис.). Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить цели, повысить квалификацию.

Блейк и его сотрудница Джейн Мутон уже давно, до получивших сегодня признания идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая силовая линия ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг.

Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом пытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам.

Вторая силовая линия направлена на человека. Она направлена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель. Между этими двумя линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некоторое поле, как это показано на рисунке.

1.1. Минимальное внимание к результатам производства и человеку.

1.9. Заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства.

5.5. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозит развитие оптимистического взгляда.

9.1. Достигается крупный производственный результат без внимания к человеку.

9.9. Высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.

Управляющий типа 9.1. – плохой руководитель.

Его противоположность – руководитель, ориентированный на тип управления 1.9. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения, производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что и на предприятии надо оставаться человеком. Не упускается возможность просто попить кофе, поделиться своими сомнениями. Если при этом не отрабатывается содержание, то груз перекладывается на других.

Таким образом, руководитель типа 1.9 также оказывается неподходящим. Неисключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную им атмосферу в коллективе, пока им не станет очевиден допущенный перекос.

Конфликты, насильственно подавляемые руководителем 9.1, оказываются под сукном у руководителя 1.9. Конфликты нарушают установленную им гармонию всех со всеми. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству. Обратимся к центру решетки. Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат.

Их девиз – «Не хватать звезд с небес». Не слишком высокого они мнения и об успехах «гуманизации». Волшебная формула – компромисс. 50% от возможного при половинной заинтересованности в труде – оценка результатов такого управления.

Следующий тип управляющего 1.1. Эти люди ни к чему не стремятся – ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие должности? Вряд ли. Подобное отношение можно встретить со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенными и не заботиться ни о ком и ни о чем.

Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственно значимости. Если же при этом будут еще и созданы условия работы, позволяющие им наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9 кажется не таким уж несостоятельным.

Менеджмент можно рассматривать как процесс управления в условиях многообразия различных обстоятельств и интенсивного воздействия на объект управления факторов внешней среды.

Управление производительностью как составная часть управления промышленным производством впервые было поставлено на научную основу Тейлором, который «упорно настаивал на необходимости точнейшего определения того предела скорости при котором работа может в нормальных условиях не замедляться, … не причиняя рабочему никакого вреда».

Подход, предложенный Тейлором, позволял не только достаточно, но и существенно ее повысить, причем труд исполнителей регламентировался так же, как и работа оборудования. Какая же результативность может быть достигнута исполнителем? Роберт И. Нолан, президент одноименной компании, предложил следующую градацию показателей производительности.

50%-ная производительность – обычный уровень производительности, когда не принимают серьезных мер для ее повышения. Диапазон 40–60% не означает, что люди работают половину рабочего времени. 50%-ная производительность указывает на то, что исполнители за все предусмотренное время выполняют лишь половину регламентированной работы.

70%-ная производительность – тот уровень, который может быть принят за минимально допустимый. Работа с меньшей производительностью для фирмы невыгодна. 100%-ная производительность взята за точку отсчета. Данный уровень производительности может обеспечить средний работник при соответствующей квалификации без чрезмерного напряжения сил.

Далеко не все работники способны обеспечить 100%-ную производительность. Нижней границей производительности, на которую должен выйти исполнитель, имеющий определенный стаж работы, является уровень в 85%. 120%-ная производительность – тот уровень, на который ориентирует система материального поощрения. Средний работник может работать на таком уровне с существенным напряжением своих сил. Поэтому работа с такой производительностью должна быть соответствующим образом стимулирована.

135%-ная производительность может быть достигнута при максимальном напряжении сил и лишь очень хорошими работниками. Для выполнения таких норм нужны соответствующие способности.

Конечно, приведенная градация во многом носит приближенный характер и зависит от отрасли, от типа производства, вида работ и т.д., однако соотношение 1:3 в целом остается неизменным. Кроме того, следует отметить, что не любую работу можно пронормировать. Труд исполнителя не имеет смысла регламентировать, если работа не носит непрерывного характера, объем выполняемой работы мал, сотрудники выполняют разнородные задачи.

При выборе способов стимулирования желательно учитывать положения теории Фредерика Херцберга, доказывающей, что в производственном процессе действуют не только стимуляторы, но и антистимуляторы, которые связаны практически со всем спектром производственных факторов, т.е. и со стратегией компании, и с действующими способами контроля, и с системой зарплаты.

Между тем возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или, что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в гигантской машине производства, когда машинистка зевает в промежутках между заданиями, отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило, прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает.

Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирования наглядно показано на рис. 2–4. То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо подстраивать под работу, а работу под человека.

Добиваются этого различными методами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть основную движущую силу деятельности человека – мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулирование изобретательской деятельности. Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное внимание следует уделять моральным стимулам.

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование. Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает принципу «эффект – вознаграждение». Более или менее точно определить размер можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра может быть снято с производства, или, наоборот, его выпуск будет расширен.

Так, на IBM действует система, согласно которой автору предложения выплачивается 25% от общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на корпусах ЭВМ этикетками.

Современные методы стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы делят на две группы – общих и специальных. Общие принципы:

  • сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм,…);
  • политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы);
  • личные стимулы;
  • развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);
  • личное участие работников в принятии решений (нахождение сотрудников на заседаниях);
  • развитие сильной культуры (изучение особого поведения, традиций при переходе в другое подразделение);
  • специальные принципы:
  • набор работников высшего класса;
  • продолжительная подготовка (расходование более 5% на содержание рабочей силы);
  • планируемые ограничения для менеджмента (управление коллектива, а не авторитаризм);
  • поощрение расхождения во взглядах (внимание даже младшим сотрудникам);
  • институализация перемен (изменение всей организации сверху донизу ломка бюрократизма).

Современные подходы к управлению

Управлять – значит приводить к успеху других. Эффективность и качество управленческого труда определяются, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.

Без хорошей теории практика слепа. Однако к менеджменту применяют только некоторые подходы и принципы, хотя в настоящее время известны более 13-ти научных подходов:

  1. Комплексный.
  2. Интеграционный.
  3. Маркетинговый.
  4. Функциональный.
  5. Динамический.
  6. Воспроизводственный.
  7. Процессный.
  8. Нормативный.
  9. Количественный.
  10. Административный.
  11. Поведенческий.
  12. Ситуационный.
  13. Системный.

Комплексный

При применении комплексного подхода должны учитываться технические, экологические, экономические, организационные, социальные, психологические, политические и иные аспекты менеджмента и их взаимосвязи. Если упустить один из них, то проблема не будет решена.

Интеграционный

Интеграционный подход к менеджменту нацелен на исследование и усиление взаимосвязей между:

  • отдельными подсистемами и элементами системы менеджмента;
  • стадиями жизненного цикла объекта управления;
  • уровнями управления по вертикали;
  • уровнями управления по горизонтали.

Интеграция – это углубление сотрудничества субъектов, управление взаимодействием и взаимосвязями между компонентами системы управления.

Маркетинговый 

Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя:

  • повышение качеств объекта в соответствии с нуждами потребителя;
  • экономия ресурсов у потребителя за счет повышения качества;
  • экономия ресурсов в производстве за счет факторов масштаба производства, научно-технического прогресса (НТП);
  • применение системы менеджмента.

Функциональный

Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций, и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу полезного эффекта.

Динамический

При динамическом подходе объект управления рассматривается в динамическом развитии, причинно следственных связях и соподчиненности, производится ретроспективный анализ за пять и более лет и перспективный анализ (прогноз).

Воспроизводственный

Это подход ориентирован на постоянное возобновление производства товара/услуги для удовлетворения потребностей рынка с меньшими, по сравнению с лучшим технологичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта.

Процессный

Этот подход рассматривает функции управления как взаимосвязанный процесс управления. Он является общей суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Нормативный

Сущность нормативного подхода заключается в установлении нормативов управления по всем подсистемам менеджмента. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

  • целевой подсистеме;
  • функциональной подсистеме;
  • обеспечивающей подсистемы.

Количественный

Сущность количественного подхода заключается в переходе от качественных оценок к количественным при помощи математических статистических методов, инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов и других. Управлять можно цифрами, а не только словами.

Административный

Сущность административного подхода заключается в регламентациях функций прав, обязанностей, нормативов качества, затрат, продолжительности элементов систем менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий

Целью поведенческого подхода являются оказание помощи работнику в осознании собственных возможностей. Основной целью этого подхода является повышение эффективности фирмы за счет повышения роли человеческих ресурсов. Наука о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и фирмы в целом.

Ситуационный

Пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует множество факторов как в самой фирме, так и во внешней среде, не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самый эффективный метод, который соответствует конкретной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Системный

При системном подходе любая система (объект) рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратную связь.

В системе «вход» перерабатывается в «выход». Важнейшие принципы:

  • процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;
  • необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;
  • цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;
  • восхождение от абстрактного к конкретному;
  • единство анализа и синтеза логического и исторического;
  • проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий.

Системой может выступать любая фирма, ее подразделение, отдел, машина и т.д. Для обеспечения высокого качества выхода системы сначала необходимо обеспечить высокое качество входа, а затем и внешней среды. Если, например, качество входа машиностроительного предприятия удовлетворительно, то, какие бы ни были на предприятие технологии, оборудование, кадры и т.д., качество выхода тоже будет удовлетворительным.

Если качество входа отличное, а качество процесса удовлетворительное, то и качество выхода будет удовлетворительным, т.е. оценка качества выхода равна низшей оценке предыдущих элементов. Сначала формируются требования к выходу системы, затем к выходу и внешней среде, и только потом к процессу.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)