Система сбалансированных показателей эффективности

Повсеместное признание ценности знаний и информации, как основы современной экономики, имело важные последствия. Методики оценки эффективности деятельности предприятия, основанные исключительно на финансовых показателях перестали отвечать требованиям времени.

Главный недостаток чисто финансового анализа – его неспособность отследить рост будущей экономической стоимости организации, т. к. финансовый результат лишь отражает (к тому же с некоторым опозданием) эффективность работы предприятия.

Специалисты считают, что система показателей должна быть более сбалансированной, чтобы отражать не только материальные, но и нематериальные активы (которые могут разительно отличаться у разных фирм) и эффективность их использования (которая тоже может быть разной).

Одно из таких новых направлений аналитического учета – система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, далее используется обозначение BSс). Метод приобрел большую популярность и во многих отношениях полезен для комплексной оценки деятельности предприятия.

Система BSс может быть выстроена на любых категориях, важных для данной фирмы, но как минимум, она отражает четыре направления для самоконтроля:

1. Финансы (оценка фирмы «с точки зрения инвесторов»).
2. Потребители (оценка фирмы «с точки зрения клиентов»).
3. Внутренние производственные процессы.
4. Обучение персонала и развитие организации.

Система BSс отслеживает обычные финансовые показатели, считает их исключительно важными, но рассматривает их как следствие остальных «параметров». На рисунке показана схема причинно-следственных связей, которые дают возможность обеспечить рост финансовых показателей.

В качестве финансовых показателей фирма может отслеживать рост прибыли, ROCE, рост оборота и т. д.

Рост прибыли невозможен без динамики продаж, роста доли рынка, приобретения новых клиентов. В свою очередь это невозможно без изменения важных показателей нефинансового характера, которые оценивают удовлетворенность покупателей (рост повторных продаж, и т. п.).

В свою очередь покупатели могут почувствовать, что их стали обслуживать лучше, если:

• продукция фирмы стала дешевле;
• улучшилось ее качество;
• улучшилось/ускорилось обслуживание.

Для разных видов бизнеса ключевыми факторами успеха будут разные показатели, но именно они и должны отслеживаться. Не забудем, что контроль в этом направлении осуществляется с точки зрения клиентов, все оценивается как бы их глазами.

Так, если потребители ценят в нашей услуге скорость исполнения заказа, то именно скорость и будет одним из ключевых показателей в статистике качества обслуживания. Чтобы обеспечить желательные для клиентов улучшения, мы приходим к необходимости контроля за эффективностью внутренних производственных процессов.

В свою очередь, улучшение работы предприятия требует повышения потенциала сотрудников и развития самой организации (ее систем и процедур, структуры и культуры и т. д.).

Только все это вместе взятое способно обеспечить долгосрочный финансовый успех. Логика здесь довольно проста: если мы отслеживаем финансовые показатели фирмы, мы, в сущности, знаем, что произошло вчера. Если мы проанализировали тенденции и есть надежда, что они сохранятся, мы знаем, что будет завтра.

Но, если мы держим на контроле причину явления, мы можем обеспечить себе «другое завтра». Разница в подходах здесь примерно такая же, как между врачами, один из которых лечит симптомы заболевания, другой само заболевание, а третий занимается профилактикой, потому, что знает, в чем его причина.

В то время, как анализ цепочки ценности позволил нам сфокусировать внимание на видах деятельности, которые создают дополнительную стоимость, система BSс обращает наше внимание на те факторы, которые лежат в основе создания этой стоимости.

После того, как основные показатели, лучше всего отражающие особенности нашего бизнеса и стратегию фирмы, выбраны по всем интересующим нас направлениям, их нужно разложить на обозримые составляющие. Так, ни один из сотрудников не в состоянии отвечать за такой важный показатель, как «отдача на капитал».

Значит, маркетинговый отдел должен измерять показатель по продажам, но диапазон допустимых величин должен быть связан с желательными для фирмы в целом величинами ROCE. Внутри отдела должны быть известны индивидуальные показатели для сотрудников, а вместе должны получаться интегрированные показатели по отделу, и т. д. Индивидуальные показатели связывают с системой поощрения предприятия.

Набор измеряемых показателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда является характерным для данной фирмы и для определенной стратегии.

Считается целесообразным, чтобы интегральные показатели спускались «сверху», а способы их составления предлагались «на местах», т. к. рядовые сотрудники лучше ориентируются в том, что в принципе может быть непосредственно измерено, особенно, когда речь идет о качественных категориях типа «удовлетворенности покупателей».

Таким образом, BSс дает предприятиям достаточно интересный инструмент анализа и управления одновременно, переводящий цели фирмы в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих ключевые факторы не только сегодняшнего состояния организации, но и будущих перспектив.

Кроме того, система BSc считается одним из действенных способов оценки интеллектуального капитала фирмы, т. к. она широко использует нефинансовые показатели, измеряя наиболее важные факторы деятельности фирмы.