Процедура подготовки и принятия управленческих решений

Первоначальный импульс процессу принятия решения задает информация о состоянии объекта управления – выявление проблемной ситуации. Влияние на объект управления осуществляется после разработки и принятия решения, которое в виде информации подается к объекту управления.

Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, а основным элементом этого процесса является проблема: есть несоответствие фактического состояния объекта управления желаемому или заданному – установленной цели или желаемому результату. Разработка плана действий по устранению проблемы – сущность процесса принятия решения.

Проблема всегда связана с совокупностью условий или факторов, образующих проблемную ситуацию. Именно поэтому начальным этапом для процесса принятия решения является характеристика проблемной ситуации.

Если проблема несложная, а ситуационные факторы известны и ими можно управлять, то процесс принятия решений может быть простым и быстрым. В этом случае принимается решение, которое напрямую влияет на объект в управления и приводит систему к желаемому состоянию. Например, если сломалось оборудование и известны факторы, которые привели к этому (устаревшее оборудование), то при наличии аналогичного оборудования в исправном состоянии проблемную ситуацию (срыв выполнения заказа) можно решить путем замены оборудования.

Если проблемная ситуация значительно сложнее, факторы не так очевидны, а решение является неоднозначным, процесс принятия решения требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные и на ее решение. Более подробная схема процесса разработки и принятия управленческого решения , где в составе основных этапов определены процедуры, необходимые для реализации каждого из этапов.

Определение проблемы. Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность.

С целью выяснения причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информацию, которую можно получить на основе формальных и неформальных методов. На основе собранной информации необходимо четко определить факторы, которые привели к проблеме, и в первую очередь выяснить, внутренними или внешними они являются. Внутренние факторы связаны со всей системой, и это может привести и к организационным изменениям самой системы управления. Внешние факторы являются более сложными и влияют на общую среду организации. Анализ факторов дает возможность определить все необходимые ресурсы (в том числе и время), с затратами которых будет связано решение проблем.

Формирование решения. Диагностируя проблему с целью принятия решения, руководитель должен осознавать, что именно можно сделать. Многие из возможных решений проблемы организации не будут реалистичными, поскольку у руководителя или организации существуют определенные ограничения, которые уменьшают возможности в принятии решений: неадекватность средств; недостаточная численность работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; потребность в технологии, недостаточность ресурсов, острая конкуренция; законы и этические соображения, уменьшение полномочий. Для перехода к следующему этапу процесса руководитель должен определить сущность ограничений и только после этого выявлять альтернативы.

На этапе формирования альтернативных решений желательно выявить все возможные действия, которые бы устранили причины проблемы, и таким образом, дать возможность организации достичь своих целей.

На этапе формирования критериев решения (стандартов) определяются показатели и методы оценки вариантов решений, для того чтобы из нескольких вариантов выбрать наиболее допустимые, а из них – наиболее полезные. От этих критериев зависит качество решений и в конечном итоге эффективность и прибыльность организации. Критериями могут быть: срок окупаемости капиталовложений, прирост доходов или прибыли.

При оценке альтернативных решений руководитель определяет позитивные аспекты и недостатки каждого из них, а также возможные общие последствия. С целью сопоставления решений следует располагать стандарты, по которым выясняют возможные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Важным в процессе оценки является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с планом.

Выбор и реализация решения. Выбор оптимального решения предъявляет высокие требования к компетенции и личным качествам лиц, принимающих решения. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но процесс выявления проблемы не заканчивается выбором альтернатив. Простой выбор направления действий имеет небольшую ценность для организации. Кроме выбора, решение должно быть эффективно реализовано.

Принятое решение требует разработки четкого плана действий, который бы определял и согласовывал конкретные мероприятия, сроки и направления работы по его реализации. Целесообразна разработка плана-графика реализации решения с четко выделенными в нем основными этапами этого процесса и ответственными лицами.

Разделив общий объем работ по выполнению решения на отдельные направления и этапы, руководитель должен подобрать конкретных исполнителей, определяя при этом их количество, квалификацию, опыт и практические навыки выполнения работ.

При реализации решения могут возникать ситуации, когда необходимо осуществить его корректировку. Это может быть связано с плохой организацией исполнения решения, резкими изменениями обстоятельств, недостаточным совершенством самого решения.

Конечным этапом процесса принятия решения является оценка результата реализации решения, которая осуществляется с помощью функции контроля. На этом этапе сопоставляются фактические результаты с запланированными. Обратная связь, т. е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю заранее скорректировать действия, пока они не нанесли предприятию значительный ущерб.

Качественным считается решение, которое является:

•  научно обоснованным, т. е. вытекающим из конкретных потребностей системы, способствующим ее прогрессу и не имеющим негативных последствий;
•  беспрекословным, т. е. позволяющим поддерживать согласованность между установленными задачами, методами их реализации, целями, ресурсами и решениями, принятыми перед этим;
• четким, содержательным и имеет точную формулировку;
• экономичным, т. е. затраты на его разработку не являются большими, чем эффект от его реализации;
•  стабильными, т. е. конечный результат соответствует установленной цели.