Культура личности

Среди многообразия типов корпоративных культур есть такая, в которой цементирующей силой является высокая степень взаимного доверия между сотрудниками организации.

(В деловой прессе США писали о людях, которые, увольнялись, но потом возвращались лишь потому, что скучали по своей команде.) Они с удовольствием проводят время вместе и в нерабочие часы. Подобная культура хорошо подходит для работы в командах: люди охотно делятся информацией и открыты разным идеям, выдвигаемым членами коллектива.

Сотрудники чувствуют себя в безопасности: им дают понять, что от них ожидают только самого лучшего, а в случае провалов дают шанс исправиться. Чувство безопасности, в свою очередь, приводит к тому, что люди не боятся обратной связи, сигнализирующей как об успехах, так и об ошибках, – это помогает организации учиться и развиваться.

Чувствуя внимание и заботу со стороны компании, люди проецируют их на отношения с клиентами, поставщиками и коллегами, поэтому такие организации обычно предоставляют самый высокий уровень сервиса.

Но иногда сотрудники излишне сосредоточены на отношениях внутри коллектива и недостаточно – на работе. Они начинают избегать даже необходимой конфронтации, что мешает решать важные вопросы. Люди отказываются решать трудные кадровые вопросы: нелегко уволить друга или сделать ему замечание. Но конфликт никуда не исчезает, он просто уходит в «подполье».

Подчас забота о взаимоотношениях внутри коллектива приводит к введению уравнительной системы вознаграждения за труд, а это лишает стимула наиболее амбициозных и целеустремленных людей.

Когда сотрудники всерьез дружат, это приводит к разрушению иерархии. Например, директор по маркетингу принимает решение о каком-то курсе, но не может реализовать его, потому что кто-то, пользуясь дружбой, обошел его и ослабил степень приверженности президента этому курсу.

В таких организациях люди иногда избегают ведения четкой статистики своих достижений. Чтобы компания не потеряла способность заниматься бизнесом и не превратилась в благотворительную организацию, необходимо, заботясь о людях, сохранять приверженность конкретным бизнес-достижениям, которые можно объективно измерять.

Если сравнить ситуацию, которая имела место 3–4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные.

Сейчас многое меняется. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой – руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж.

А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных именно для себя целей. Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной организационной культурой, с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

Нам же остается ждать, когда корпоративная культура прочно приживется в нашем обществе на всех уровнях. В ожидании можно потихоньку внедрять ее самим: вежливыми разговорами по телефону, терпимостью к настроениям коллег, ровным обхождением с подчиненными.

Одним словом, трудиться так, чтобы и работа двигалась, и вы никого не раздражали, и вам никто не мешал творить и создавать. Простые истины на самом-то деле включает в себя понятие «корпоративная культура». Только название чужеземное.

Моральный климат организации определяется ее организационной культурой. Формальные, юридически зафиксированные аспекты организации в виде уставных целей, миссии, ценностей могут расходиться с реальными целями и содержанием деятельности и характером  взаимоотношений людей, которые складываются в организации, поэтому можно говорить о формальной, легитимной организационной культуре и теневой или реальной организационной культуре, которая в данной организации реализуется.

Моральный климат в общественных организациях, относящихся к органической культуре, определяется совокупностью социальных и нравственных ценностей, разделяемых членами этих общественных организаций; в государственных организациях, относящихся к бюрократической организационной культуре, – официально принятыми законами и кодексами, которым обязаны строго следовать государственные служащие.

В коммерческих организациях за счет создания высокой устойчивой мотивации работников–членов организации, в том числе и моральной мотивации.