Формирование организационной культуры

Организационная культура – специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения дела.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

• предназначение организации и ее «лицо» (лучшее качество продукции, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность различных постов, роли разных отделов);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);
• роль женщин в управлении и на других должностях;
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;
• организация работы и дисциплина;
• стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);
• процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);
• распространение и обмен информацией (как информированы сотрудники);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; особые условия, такие как отдельная столовая и др.);
• пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие в конфликтах высшего руководства);
• оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);
• отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации).

Из вышеперечисленного можно сделать вывод, что в основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.

Из ценностей вытекают стили поведения – общения – в общем, все, что касается правил поведения в данной организации.

Организационная культура начинается с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (премией, отправкой за границу на стажировку и повышением по службе).

Возьмем для примера международную компанию по авиадоставке посылок DHL. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, что более важно для людей, чем признание начальства.

В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники по желанию. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. (Однажды чемпионом DHL стала российская сборная). На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки состоящими из коллег.

Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно – праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви компании.
Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят.

При одном условии: они не должны подчиняться друг другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.

В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после кризиса августа 1998 года, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата – четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты.

Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.Организационная культура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Уже почти 20 лет данное понятие, заимствованное из культурной (социальной) антропологии, обсуждается исследователями, журналистами, а также линейными менеджерами. Существует довольно много объяснений тому факту, почему данная тема стала такой популярной.

Попытки объяснить рыночные успехи стран Тихоокеанского бассейна, которые достигли и превысили уровень США и стран Западной Европы в области производительности, качества, инноваций и сервиса, привлекли внимание к значению ценностей, разделяемых японскими менеджерами и рабочими, как важной детерминанте их успехов.

Доказывалось, что эти ценности воплощаются в поведенческих нормах и корпоративной культуре, которая демонстрирует приверженность качеству, решению проблем и кооперативным усилиям в большей степени, чем это обычно имеет место в подобных организациях за пределами Японии.

Другие факторы, такие как сопротивление изменениям в процессе реструктуризации, проблемы производительности, потребность в большей гибкости, а также вопрос, почему одни компании являются более инновационными, чем другие, также привели некоторые теории к поиску объяснений в корпоративной культуре.

Позднее исследователи в западных странах, занимавшиеся изучением и установлением перечня характеристик экономически успешных организаций, отметили определенные аспекты культуры, такие как сила и распространенность базовых ценностей, в качестве важных элементов их успеха. Таким образом, оказалось, что ценности и поведенческие нормы компаний являются важной частью экономического успеха.

Стимулируемое частично этими работами, а также возросшим международным соперничеством за новые рынки и сохранение старых, внимание к качеству (которое может быть определено как работа по стандартам, превышающим норму) и обслуживанию покупателей высветило значение человеческого аспекта в организациях.

Понятие организационной культуры используется сейчас для предсказания и объяснения широкого разнообразия поведения в организациях, как успешного, так и неуспешного. Многие большие и малые организации предпринимают попытки внедрения так называемых программ по изменению культуры.

И сейчас она продолжает активно обсуждаться и анализироваться в организационной психологии, а также на заседаниях советов директоров компаний. Однако не стоит думать, что приложение данного антропологического концепта к управлению является чем-то очень новым.

Организационные психологи и раньше были склонны чаще использовать связанные с этим понятием термины, такие как климат, ценности, нормы и убеждения. Влияние социологии и антропологии на управленческую науку, а также экономический рост дальневосточных организаций означали, что подобные культуре понятия можно рассматривать в качестве частичного объяснения успеха.

Американские исследовательницы Л. Смирсич и М. Калас уже в 1987 г. предложили три объяснения популярности этого понятия.

1. Существует сдвиг в точке зрения на управление бизнесом, ясно показывающий, что национальная и корпоративная культура может быть более важным фактором в определении организационной эффективности, чем стратегия.
2. Произошел сдвиг в теории организации и коммуникации к более радикальному мягкому подходу, который рассматривает организацию как социально сконструированную, исследует символическую природу менеджмента и уникальное использование языка в организации.
3. Произошел также сдвиг в гуманитарных науках от позитивистского объяснения к конструктивистскому пониманию, которое подчеркивает значимость субъективного восприятия работников.

Как формируется и поддерживается культура? Что является источником корпоративной культуры? Она основывается на потребности индивидов снизить неопределенность и иметь некоторую опору для своих действий. Эта потребность в снижении неопределенности удовлетворяется посредством развития поведенческих стандартов (что можно и что нельзя делать) и норм восприятия событий.

Во-первых, культура может быть намечена основателями компании или теми, кто сильно определял ее развитие в прошлом. Эти люди часто обладают сильным характером, четкими ценностями и ясным видением того, какой должна быть организация.

Так как они играют ключевую роль в отборе начального штата компании, их установки и ценности передаются готовыми новым сотрудникам. Результатом является то, что их точка зрения становится единственно принятой в организации и продолжает существовать, пока основатели находятся у руля компании или даже дольше.

Классический пример – монашеские ордена, которые строго следуют правилам, установленным основателями. Так люди увековечивают ценности и философию основателей. Во-вторых, организационная культура часто развивается или изменяется под влиянием переживаемых организацией внешних событий. Каждая организация должна найти свой имидж и нишу в своем секторе на рынке.

В борьбе за это она может обнаружить, что некоторые установки работают лучше, чем другие. Например, одна компания может постепенно приобрести глубокую приверженность высокому качеству, а другая поймет, что продажа продукции со средним качеством, но по низким ценам для нее работает лучше.

Таким образом, организационная культура формируется под влиянием взаимодействия с внешним окружением, которое может быть в состоянии постоянного изменения. Отсюда постоянное давление на организационную культуру в сторону ее изменения с целью подстройки к внешнему окружению, особенно в бурные времена.

Действительно, это происходит потому, что деловая среда изменяется быстрее, чем корпоративная культура, которая рассматривается многими менеджерами как фактор успеха в бизнесе.

В-третьих, культура развивается из потребности поддержки эффективных рабочих взаимоотношений среди членов организации. Различные ожидания и ценности могут развиваться в зависимости от природы бизнеса и характеристик личности, необходимых для работы.

Так, если компания нуждается в быстрых и открытых коммуникациях между своими работниками, а также неформальных рабочих взаимоотношениях, то, вероятно, в ней будет цениться открытое выражение сотрудниками своих точек зрения. Как только группа пройдет хорошо известные стадии в своем развитии: формирование, конфликт, формирование норм и исполнение задачи – возникает корпоративная культура.

По мнению исследователя культуры организаций Э. Шейна (1990), развитие поведенческих норм является сердцем культуры. Он пишет, что «культура формируется под влиянием двух главных факторов.

Во-первых, это формирование норм вокруг критических инцидентов, особенно когда случаются ошибки. То есть уроки, полученные из важных корпоративных событий (часто кризисов), являются весьма важными факторами в формировании (или изменении) культуры.

Во-вторых, это идентификация с лидерами:

• на что они обращают внимание, что замеряют и контролируют;
• как реагируют на критические события и кризис организации;
• моделирование ролей и обучение;
• операциональные критерии получения вознаграждений и статуса;
• критерии набора, отбора, продвижения, отставки и увольнения».

Сакман (1990) раскрыла перспективу организационной культуры как переменной, или концепта. Она доказывает, что использование культуры как переменной основывается на трех главных предположениях.

Рассмотрим их и их объяснения (ниже).

1. Культура является одной из нескольких организационных переменных. Эта переменная состоит из конечной и связанной совокупности компонентов, которые наблюдаемы и проявляют себя в артефактах так же, как и в коллективном поведении.
2. Корпоративная культура выполняет некоторые функции, которые вносят свой вклад в успех организаций.
3. Организации имеют или развивают в дополнение к другим продуктам продукт культуры, который сам по себе является композицией из таких субпродуктов, как артефакты, символы и коллективное вербальное и невербальное поведение. Другие продукты включают мифы, саги, языковые системы, метафоры, символы, церемонии, ритуалы, системы ценностей и поведенческие нормы.

Более конкретными и узнаваемыми примерами артефактов являются логотип фирмы, архитектура зданий, существующая технология и машины или инструменты, внутренний дизайн и использование рабочих мест, документы и продукция, организационные схемы, одежда сотрудников, символы статуса, такие как автомобили компании, места стоянки или мебель.

В качестве вербальных примеров могут рассматриваться язык в целом и диалекты, жаргон, юмор, истории, саги, легенды и мифы в частности. Невербальное поведение включает межличностное поведение – такое, как типичный способ приветствия друг друга (например, рукопожатие), жесты и одежда.

Существующие формы и функции обрядов, ритуалов и церемоний:

• персональные поздравления с днем рождения от босса;
• поздравления и награды за длительную службу;
• «распитие» напитков после работы в пятницу;
• празднование юбилеев компании;
• вечеринка на Рождество.

Вместе эти, а также и многие другие компоненты, формируют культуру, особая важность которой видится в приписываемых ей функциях. Предполагается, что культура главным образом обслуживает две функции, которые приносят успех организации или мешают ему.

Во-первых, культура – это внутренней чувство интеграции и координации, которое представляет собой «социальный клей», таким образом нейтрализуя процессы дифференциации – неизбежной части организационной жизни.

Во-вторых, организационная культура представляет разделяемую систему значений, которая является основой коммуникации и взаимного понимания. Если эти две функции выполняются неудовлетворительно, организационная культура может существенно снизить эффективность организации.

Наибольшее внимание уделяется интеграционной функции культуры, согласованности ее компонентов и общему согласию по поводу принятия этих компонентов. Культуры могут быть оценены и охарактеризованы как хорошие или плохие. Хорошая культура является согласованной в своих компонентах и разделяется членами организации. Она делает организацию уникальной и таким образом отличает ее от других организаций.

Однако решающей является взаимосвязь корпоративной культуры и стратегии, целей компании. С точки зрения данного подхода управление культурой не кажется проблемой. Организационная культура следует за сформулированной стратегией. Нужно только идентифицировать  существующую сейчас культуру (т.е. ее компоненты), а затем изменить ее по направлению к желаемой культуре или закрыть культурный разрыв. Но Сакман очень скептична в отношении такого подхода.

Проблемы культурного менеджмента коренятся в основополагающих его положениях.

1. Предполагается, что управление культурой инициируется и исполняется лидерами организации для того, чтобы сплотить организацию. Управление культурой возможно там, где лидеры способны внедрять и поддерживать специфические непротиворечивые ценности.
2. Уравнение культуры с одной из нескольких организационных переменных подразумевает беспроблемное творение и управление культурой. Это оставляет, однако, неясным, какие из них являются релевантными измерениями культуры, чтобы управлять ею.
3. Сложный вопрос, можно ли предписывать и предсказывать человеческое поведение в ходе запланированных изменений.
4. Предположение о стабильности культуры не доказано.