Деятельность менеджеров по урегулированию конфликтных ситуаций

Одна из основных обязанностей менеджеров – помощь сторонам, вовлеченным в конфликт (подчиненным, функциональным направлениям или подразделениям) в разрешении их споров. Действительно, значительная часть времени менеджера может тратиться на управление конфликтами.

Чтобы помочь менеджерам направить конфликт в сторону функциональных вариантов и, наоборот, препятствовать возникновению дисфункциональных ситуаций, существует множество приемов. Некоторые из этих приемов направлены на изменение типов отношения и поведения лиц, вовлеченных в конфликт.

Другие – на изменение проблемного характера взаимозависимости задач, решаемых отдельными сотрудниками или группами. Третьи предназначены для изменения структуры организации и ситуации, вызвавшей конфликт.

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта.

Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

  • объект конфликта (материальный, социальный;
  • делим или не делим;
  • может ли быть изъят или заменен;
  • какова его доступность для каждой из сторон);
  • оппонент (общие данные;
  • его психологические особенности;
  • отношения с руководством;
  • цели, интересы оппонента;
  • предыдущие действия в конфликте;
  • допущенные ошибки и др.);
  •  собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте;
  • правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность;
  • допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом и др.);
  • причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту;
  • социальная среда (ситуация в организации, социальной группе;
  • какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них;
  • кто и как поддерживает каждого из оппонентов;
  • какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);
  • вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, моё представление о конфликте и т.д.).

Прогнозируются:

  • наиболее благоприятное развитие событий;
  • наименее благоприятное развитие событий;
  • наиболее реальное развитие событий;
  • как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят:

  • правовые нормы;
  • нравственные принципы;
  • мнение авторитетных лиц;
  • прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом;
  • традиции.

Действия по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

По завершении конфликта целесообразно:

  • проанализировать ошибки собственного поведения;
  • обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;
  • попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;
  • снять дискомфорт в отношениях с окружающими;
  • минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов несут психологический характер, так как отражают особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Некоторые исследователи выделяют организационные, исторические, правовые и другие факторы. Рассмотрим их подробнее.

Прекращение конфликтного взаимодействия – первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.

Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов, является двусторонним процессом и предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента.

При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное – снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы решения проблемы. Меньше противодействия – меньше ущерба – меньше обиды и претензий – больше возможностей для того, чтобы договориться.

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс.

К ним относятся: 

  • время: наличие времени для обсуждения проблемы; выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
  • третья сторона: участие в разрешении конфликта нейтральных лиц, которые помогают оппонентам решать проблему;
  • своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
  • равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы.

На рисунке показана зависимость способа разрешения конфликта от стратегий, выбираемых оппонентами.

Как видно из рисунка, наиболее вероятно использование компромисса, так как шаги навстречу, которые делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь асимметричного (одна сторона уступает больше, другая – меньше) или симметричного (стороны делают приблизительно равные взаимные уступки) соглашения.

Ценность компромисса в том, что он может быть достигнут в тех случаях, когда стороны выбирают разные стратегии. В зависимости от выбранных стратегий возможно разрешение конфликта способом силового подавления одной из сторон или путем переговоров.

Используйте объективные критерии:

  • будьте открыты для доводов другой стороны;
  • поддавайтесь не давлению, а только принципу;
  • по каждой части проблемы используйте объективные критерии;
  • используйте несколько критериев;
  • используйте справедливые критерии.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты «по вертикали». Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному решению конфликтов с подчиненными.

Менеджеру необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию проведения подчиненного можно различными способами: от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то не прав.

После обострения конфликта его сложно разрешить, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик. Грубость – признак того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово – основное средство воздействия на подчиненного, использовать его нужно для разрешения конфликта, а для его обострения.

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Использование поддержки вышестоящих руководителей и общественности необходимо в ситуации неустойчивости подчиненного и правоты руководителя. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия.

Нельзя затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

Не надо бояться идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте. Конфликтный руководитель – всегда неудобный руководитель. Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его усиление разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов. Нельзя торопиться противодействовать руководителю в конфликте, выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в конфликте.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)