Управление персоналом проекта

К сожалению, слишком многие руководители проектов рассматривают эти инструменты как единственное, что необходимо для успешного управления. Они собирают персонал или команду проекта, дают ее членам указания, а затем сидят и наблюдают, как проект саморазрушается.

В таких случаях проблема, скорее всего, в организации управления человеческими ресурсами. Даже если в проекте есть проблемы с инструментами управления, чаще всего они обусловлены неумением персонала правильно их использовать. Так что мы имеем дело с людьми.

С этим связана необходимость превращения группы людей, работающих в проекте,
в команду. В проектном менеджменте незаслуженно мало внимания уделяется вопросам создания команды. В этой главе даны некоторые рекомендации, как это сделать.

Тимбилдинг, или построение команды. Создание эффективной команды проекта должно начинаться с первого дня его существования, иначе работающие на проекте люди будут представлять собой скорее некую группу, чем сплоченную команду. В группе люди могут быть вовлечены в какое-то дело, но не считать своей обязанностью действия, которые осуществляет большинство.

Воспитание у работников приверженности общему делу важно как для организаций, так и для проектных команд. Особенно большое значение эта приверженность имеет для так называемых матричных организаций, в которых члены команды проекта, подчиняясь руководителям проектов, одновременно являются сотрудниками функциональных групп, у которых есть свои руководители.

Далее в этой главе я сформулирую правила, позволяющие создать у членов команды чувство ответственности за общее дело. А пока обратимся к тому, как создать команду, чтобы она эффективно работала с самого старта. (Эта тема глубоко раскрыта в книге Джима Леви Team-Based Project Management, Beard Books, 2004.)

Создание атмосферы команды на стадии планирования. Главное правило планирования проекта: люди, которые выполняют планы, должны принимать участие в их разработке.

Тем не менее руководители часто составляют планы проектов сами, а затем удивляются, почему подчиненные не демонстрируют приверженности им. Любое планирование включает в себя оценочную работу: сколько потребуется времени для выполнения того или иного задания при наличии конкретного объема ресурсов и т. д.

На своих семинарах я иногда спрашиваю: «Шеф часто полагает, что вы можете выполнять работу гораздо быстрее, чем делаете это на самом деле?» Слушатели смеются и соглашаются. А я говорю им, что склонность их шефов к оптимистической оценке сроков становится своеобразным психологическим законом.

Когда руководитель дает работнику задание с неопределенным временем выполнения, работник, естественно, чувствует себя немотивированным, и его чувство ответственности снижается. Он может даже сказать: «Я постараюсь сделать все, что от меня зависит». Но его сердце этой работе принадлежать не будет.

Как организовать команду. Далее перечислены четыре главных шага в организации команды проекта.

1. Решите, что должно быть сделано, с помощью ИСР, формулирования проблем и других инструментов планирования.
2. Определите необходимые требования к персоналу.
3. Подберите членов команды проекта.
4. Подготовьте план проекта с участием членов команды.

Подбор персонала. Теперь перечислим критерии подбора команды проекта.

• Кандидат обладает навыками, необходимыми для выполнения требуемой работы со скоростью, которая обеспечит ее завершение в установленные сроки.
• Участие в проекте приносит пользу самому кандидату (см. Правило Д. Марча
  и Г. Саймона в разделе «Воспитание приверженности людей команде» далее в этой главе).
• Черты характера кандидата позволяют ему чувствовать себя комфортно в отношениях с другими членами команды, а также с ее руководителем и заинтересованными сторонами.
• Кандидат не возражает против вынужденной необходимости сверхурочных работ и соблюдения жестких требований по расписанию работ.

Уточнение миссии, целей и задач команды. Т. Питерс и Р. Уотермен в книге «В поисках эффективного управления»8 говорили о том, что успешные организации «держатся за основу, их сплетающую». Они держатся за то, в чем они хороши, и стараются не отвлекаться на то, чего не знают. (Представьте себе, например, хоккейную команду, решившую играть в баскетбол.)

Многочисленные исследования и статьи рассказывают об организациях, которые отклонились от основного пути и заплатили за это высокую цену, потому что забыли о своей миссии. То же самое может произойти и с командами проектов.

Если члены команды не совсем ясно представляют себе ее миссию, то пойдут в направлении, которое существует в их представлении, но не совпадает с тем, что наметила организация. Процедура выработки миссии проекта описана в главе 5, поэтому здесь о ней я говорить не буду. Однако подчеркну, что работа с командой над формулировкой миссии сама по себе является эффективным средством тимбилдинга.

Вопросы, над которыми должна работать команда. Команда проекта должна заниматься четырьмя большими вопросами: цели проекта, распределение ролей и ответственности и взаимоотношения внутри команды. В этой главе мы уже затронули вопрос об уточнении миссии команды, ее целях и задачах.

Это всегда первый и самый важный шаг в формировании команды. В любой команде каждый должен хорошо понимать свою роль, поэтому роли следует четко определить. Чего ожидают от каждого работника и к какому времени?

Здесь кроется распространенная проблема: руководители проектов обычно думают, что они очень ясно доносят эту информацию до всех. Однако когда спрашиваешь у самих работников, точно ли они представляют себе свои цели и роли, то ответ часто отрицательный.

Дело в том, что руководитель проекта не получает от членов своей команды обратной связи, которая показала бы, что его правильно и точно поняли. Есть и другая сторона: члены команды сами иногда неохотно признают, что чего-то недопоняли.

Первопричина нередко восходит к школьному воспитанию, когда ученикам запрещают задавать «глупые вопросы». И вот члены команды, вместо того чтобы признать, что они чего-то не поняли, начинают интерпретировать слова руководителя и работать так, как им кажется наиболее эффективным.

Задача руководителя проекта — создать атмосферу открытого общения с командой, когда ни один ее член не побоится прямо высказывать то, что думает. Лучший способ — откровенно сказать: «Я знаю, не все любят высказываться прямо, а тем более признавать, что чего-то не понимают. Но так работать мы не можем. Не бойтесь быть откровенными. Если чего-то не понимаете, признавайте это.

Если с чем-то не согласны, не стесняйтесь высказывать свое несогласие. Это наш единственный путь к успеху. Всем нам будет хорошо, если какую-то работу мы сможем сделать за один раз. Будет гораздо хуже, если придется изыскивать время, чтобы переделывать ее из-за того, что кто-то не понял, что требовалось».

Выработка правил действий. Следующий вопрос — как должна работать над проектом команда. Ключевое слово здесь — «процесс». Работа должна быть выполнена максимально эффективно и рационально, а совершенствование рабочих процессов становится сегодня важнейшей проблемой. Обычно такой процесс улучшения называют«реконструирование».

Анализ и совершенствование производственного процесса играют серьезную роль в повышении конкурентоспособности организации. Многие команды настолько сосредоточиваются на самой работе, что забывают, как она осуществляется. Время от времени следует делать достаточно продолжительную паузу, чтобы проанализировать сам процесс своей деятельности и выявить возможные новые подходы. В противном случае команда рискует хорошо научиться выполнять свою работу плохо.

Взаимоотношения в командах. Практически при любых взаимодействиях между людьми возникают трения, недопонимание, конфликты, личные столкновения и даже мелкая зависть. Руководители проектов должны быть готовы работать с этим. Если вы не любите сталкиваться со всеми психологическими и людскими проблемами, которые часто возникают по ходу проектов, то, возможно, стоит спросить себя, хотите ли вы вообще быть руководителем. Нравится вам это или нет, но человеческие проблемы вклиниваются в процессы всегда, а неспособность решать их может погубить проект.

Следует помнить: столкновения и конфликты возникают там, где отсутствуют хорошие навыки межличностного общения. Некоторых людей вообще не учили разрешать противоречия в спокойной атмосфере. Поэтому, когда неизбежные конфликты возникают, ситуация просто взрывается.

Лучший способ минимизировать негативный эффект от таких проблем — организовать тренинг для всех членов команды (включая и руководителя проекта) по вопросам межличностных взаимоотношений. Эту возможность многие руководители нередко игнорируют. Им кажется, что решение психологических проблем во взаимоотношениях работников не дает немедленной финансовой или материальной отдачи.

Действительно, очень трудно продемонстрировать руководству, что от вложения $1 в психологический тренинг компания получила $10 прибыли. Зато если проблемы касаются основных средств, на их решение затрачиваются любые ресурсы.

Нужно помнить, что именно человеческие ресурсы не могут быть неограниченно возобновляемы и надо помочь им работать эффективно. В качестве руководителя проекта вы обязаны заниматься межличностными отношениями, понимая свою ответственность за их состояние.