Способы осуществления организационных изменений

Проанализировав соответствие организационной структуры управления требованиям вновь принятой стратегии развития организации и осознав необходимость проведения реорганизации, необходимо принять решение о том, как осуществлять этот процесс. Известны два альтернативных метода решения этого вопроса.

1. Метод радикальных преобразований подразумевает глубокий анализ вновь принятой стратегии и выбор организационной структуры управления, наиболее подходящей именно для этой стратегии. При этом старая структура фактически игнорируется.

Естественно, какие-то ее части и работники будут использованы в новой структуре организации, но фактически речь идет о создании новой структуры, минимально связанной со старой.

2. Метод частичной перестройки противоположен предыдущему. Сторонники этого метода считают, что, избрав новую стратегию, необходимо максимально использовать все имеющиеся подразделения организации и работников. Поэтому сначала рассматриваются возможности использования старых подразделений для решения новых задач.

При этом допускается их частичная реорганизация и приспособление к новым условиям. Только после того как все возможности использования имеющихся ресурсов исчерпаны, начинается формирование новых подразделений, которых ранее не было в организации, и набор для них персонала.

Здесь также предпочтение отдается старым работникам, оказавшимся невостребованными после упразднения ряда подразделений, даже если потребуется их переподготовка.

Сравнительный анализ этих методов осуществления организационных изменений позволяет сделать вывод о том, что принципиальная разница между ними обусловлена тем, чьи интересы лежали в основе принятия решения.

В первом методе явно преобладают интересы собственника (собственников). Представим, что произошла смена владельца и новый владелец заинтересован в скорейшем переходе к реализации новой стратегии. Он не связан какими-либо обязательствами как юридического, так и морального плана с трудовым коллективом, в первую очередь его интересует прибыль, для получения которой следует радикально перестроить предприятие. Это объясняет логику
его поведения.

Альтернативным вариантом может быть выкуп предприятия у старых собственников членами трудового коллектива или другим субъектом, который в той или степени связан интересами с трудовым коллективом. Примерами могут служить приобретение контрольного пакета акций предприятия местной администрацией или национализация предприятия государством. В этом случае на первый план выходят интересы работников и перспективы их дальнейшей работы на предприятии.

Отметим, что в чистом виде рассмотренные варианты встречаются редко; даже осуществляя радикальные преобразования, новые собственники не могут полностью игнорировать интересы старых работников и вынуждены искать разумные компромиссы.

Стремление максимально учесть интересы трудового коллектива и сохранить старую структуру предприятия рано или поздно войдет в противоречие с интересами дела и вынудит руководство принимать непопулярные решения по упразднению устаревших подразделений и увольнению невостребованных работников. Следствием такого развития событий в любом случае становится «сопротивление организационным изменениям».

Даже поверхностный анализ причин, которые инициируют сопротивление, свидетельствует о том, что они кроются в ущемлении интересов тех или иных субъектов.

Дело в том, что любые изменения нарушают привычный ритм жизни людей, порождают у них опасение того, что реализация новой стратегии и предшествующие ей организационные изменения ухудшат их благополучие. Такие опасения могут возникнуть не только у тех работников, которых объективно затрагивает реорганизация, но и у тех, положение которых стабильно, но порой должно измениться в лучшую сторону.

Это закономерно: человеку свойственно бояться неопределенности и опасаться за свое будущее. Поэтому деятельность по преодолению сопротивления организационным изменениям должна начинаться с выяснения того, кто и по каким причинам может оказать сопротивление.

Если основой классификации служат субъекты, которые могут оказать сопротивление организационным изменениям, выделяют три основные группы.

1. Организационные сопротивления встречаются в том случае, когда изменениям противодействует организация в целом – трудовой коллектив, команда управленцев и даже часть владельцев, которые не согласны с главным собственником.

Возможна ситуация, когда контрольный пакет акций организации перешел к новому владельцу. Он не заинтересован в дальнейшем развитии организации и принимает решение о его ликвидации, так как он решил данную территорию и часть имеющихся активов использовать для реализации нового, более доходного проекта.

К примеру, на месте производственного предприятия построить гостиничный комплекс или торгово-развлекательный центр. Естественно, такое решение противоречит интересам других субъектов и вынуждает их, преодолев внутренние разногласия, объединить усилия для противодействия такому развитию событий.

2. Групповые сопротивления оказывают представители тех организованных или неформальных групп внутри организации, которых в наибольшей степени затрагивает реорганизация.

Например, руководство в русле реализации новой стратегии приняло решение упразднить собственные транспортные подразделения и в дальнейшем пользоваться услугами сторонних транспортных организаций. Легко понять и объяснить недовольство и последующее сопротивление работников соответствующих подразделений.

Аналогичная ситуация возникает в том случае, если принимается решение о сокращении всех работников, достигших пенсионного возраста. В любом случае речь идет об ущемлении интересов группы людей и их стремлении отстоять эти интересы.

3. Индивидуальные сопротивления. Как организационные, так и групповые сопротивления проявляются в деятельности конкретных индивидов.

Каждый человек по-своему оценивает происходящие события и вырабатывает собственное мнение относительно перспектив реализации новой стратегии развития организации в целом и своей роли в этом процессе. В результате даже те работники, которые должны в наименьшей степени пострадать от преобразований, могут занять весьма активную позицию в деле противодействия организационным изменениям.

Таким образом, принимая ту или иную стратегию развития организации и планируя сопутствующие ей организационные изменения, необходимо заранее прогнозировать сопротивления этим изменениям и готовить комплекс мер по их минимизации.

Подведем итоги:

1. После выбора стратегии развития организации осуществляется такой этап стратегического управления, как приведение структуры организации в целом и организационной структуры управления в частности в соответствие с требованиями новой стратегии.

2. Сущность организационных изменений заключается в определении задач, которые должны быть решены при реализации новой стратегии, определении структурных компонентов организации, которые будут выполнять эти задачи, и создании оптимальной системы связей и отношений между этими компонентами.

3. Изучение опыта реализации стратегий развития различных организаций свидетельствует о том, что стратегии концентрированного роста в большей степени отвечают линейные и функциональные структуры управления, стратегии диверсификации – дивизионная структура, а стратегия интегрированного роста может быть реализована как посредством создания холдинга, так и путем перехода к дивизионной структуре управления.

4. Непосредственно организационные изменения могут быть осуществлены двумя методами: радикальных преобразований и частичной реорганизации. В любом случае ответной реакцией на перемены будет сопротивление организационным изменениям и следует быть готовым к его минимизации.