Создание резервов

Самый полный план управления рисками проекта окажется ничтожным, если в нужный момент у вас не найдется времени или средств, чтобы принять необходимые меры. Создание резервов позволит вам использовать полный потенциал вашего плана.

Самые хорошо составленные планы часто оказываются недейственными, если в них не предусмотрено достаточно времени и средств для исполнения. Таким образом, любой руководитель проекта должен предусмотреть резервы для чрезвычайных ситуаций и управленческие резервы.

Между резервами для чрезвычайных ситуаций и «процессом в шесть шагов» (или другим подобным подходом) существует прямая связь. Когда процесс из шести шагов завершен, руководитель должен оценить резервы, необходимые для покрытия идентифицированных и признанных рисков.

Так, если команда проекта идентифицировала как высокий (по вероятности и возможному ущербу для проекта) риск утраты ключевого члена команды в связи с его уходом на пенсию, чрезвычайные меры потребуют подбора и принятия на работу его дублера из другой организации. Влияние этого процесса на расписание и стоимость проекта, а также нужное для нового игрока время на адаптацию в команде должно быть оценено и заложено в резерв для чрезвычайных ситуаций.

Управленческие резервы создаются для покрытия неизвестных рисков по проекту. Иногда вы действительно не знаете того, чего не знаете. Например, если ваш текущий проект включает в себя большие объемы научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), а анализ исполнения подобных предыдущих проектов показывает среднее превышение сметы по ним на 10%, то эти 10% не могут быть отнесены ни к какому рисковому событию. Однако такая информация диктует необходимость увеличить общий бюджет проекта на 10% в качестве управленческого резерва.