Работа с виртуальными командами

«Брюссель, у нас проблема». Помню, однажды я сказал эти слова одному из членов своей команды после того, как на предыдущей неделе принял решение отменить видеоконференцию. В то время я не понимал, с какими вызовами столкнулась моя глобальная команда.

Разумеется, мое предыдущее решение было изменено. Руководитель проекта должен понимать разницу в трудностях управления: одно дело, если ваша команда сидит в соседнем здании, и другое — если располагается на противоположной стороне планеты. И, соответственно, планировать и работу по преодолению этих трудностей.

Многие виртуальные команды сталкиваются в работе с уникальными препятствиями, возникающими вследствие географической разбросанности коллектива. Коммуникации
на каждом уровне могут превратиться в искусство, науку, цирк и даже в пытку. Когда члены команды не сидят этажом ниже или выше вас, любое прояснение вопроса само по себе может стать проектом.

К тому же что-то из содержания обязательно теряется при переводе. Вся среда проекта покрывается множественными, но незаметными глазу трещинками. Прибавьте к этому многонациональный и многоязыкий персонал. Здесь могут создаваться свои
мини-команды.

Национальные и культурные различия, оставленные под спудом, мешают формированию подлинного единства команды. В таких виртуальных командах обычно существуют различия в рабочих привычках, регламенте и стилях работы.
Для того чтобы справиться с этими дополнительными трудностями, нужно вернуться к основам управления проектами в том, что касается членов вашей команды и заинтересованных лиц.

Настаивайте, чтобы первая встреча, запускающая проект, проводилась в очном режиме. Это может оказаться очень трудным, особенно если речь идет о больших расстояниях и дальних командировках, однако имеет огромное значение для единения команды и ее будущего морального духа.

Руководитель проекта должен настаивать на этом перед руководством или спонсорами проекта. Если ваш случай не из простых, не уставайте готовить оценки расходов и выгод по проекту и представлять их руководству настолько часто, насколько это необходимо (мне как-то потребовалось шесть попыток, прежде чем я получил согласие).

Если в вашей организации не хватает последних технических достижений для улучшения коммуникаций, начинайте скрипеть, как несмазанное колесо. Всеми силами требуйте инвестировать в новые технологии, демонстрируя руководству неэффективность затрат и негативные последствия использования устаревших программ в предыдущих проектах.

По мере продвижения проекта используйте любые возможности для поощрения неформального взаимодействия между членами команды. Это поможет в адаптации новых работников и ликвидации барьеров между ними и старыми членами команды.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)