Потребность и резервы нормирования

Научное обоснование количества и квалификации труда, необходимого для эффективной работы аппарата управления, является одной из важнейших задач теории управления. Предприятиям и организациям с 1985 г. не планируются директивные показатели «лимит численности рабочих и служащих» и нормативы численности работников на 1 тыс. руб. продукции. Это было правильное решение правительства. Вспоминаю, как один директор завода с облегчением сказал: «Ну теперь вздохнем спокойно от ревизоров. «Подснежников» в штат введу, структуру изменю, а имея фонд зарплаты в своих руках, подберу квалифицированных специалистов». Практика показала, что радовался он напрасно.

Проблема нормирования управленческого труда не может быть решена в одночасье путем введения или отмены пусть даже важного показателя. Без нормативов ее не решить. Где же возникает потребность нормирования управленческого труда на предприятии?

Во-первых, для расчета рациональной численности руководителей, специалистов и служащих на год и обоснования штатного расписания предприятия. Теперь оно не утверждается сверху, не контролируется налоговой инспекцией, но потребность в кадрах управления на перспективу надо знать. Здесь не следует экономить, так как «скупой платит дважды» — как за избыточную, так и за недостаточную численность.

Во-вторых, для обоснования организационных изменений в системе управления: укрупнения или разделения отделов и служб, перераспределения функций управления, в частности, проведения их централизации в заводоуправлении или, наоборот, передачи в структурные подразделения. Тем более она возрастает при слиянии мелких частных предприятий в более крупные акционерные общества.”

В-третьих, при расчете загрузки управленческого персонала и рационального распределения функций и задач управления между подразделениями и должностями. Эту работу без нормативов трудоемкости можно сделать «на глазок весьма грубо». В результате в одних подразделениях люди будут работать с прохладцей, имитируя занятость, а в других с перегрузкой от зари до зари.

В сфере управления и производства имеются огромные резервы эффективности: из-за отсутствия научно обоснованных нормативов трудоемкости, численности и обслуживания они достигают 40%  общего фонда рабочего времени.

Это подтверждается и нашим 20-летним директорским опытом. Мы ведем квартальное подведение итогов выполнения плановых мероприятий. В лучшие кварталы выполняется до 70%, а в среднем — 50—60% от объема запланированных мероприятий.

Наши многолетние исследования на 42 строительных предприятиях России показали, что фактическая загрузка структурных подразделений составляет от 60 до 180% от наличия трудовых ресурсов. Потери рабочего времени управленческого персонала составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями.

Эти данные подтверждаются серьезными исследованиями НИИТруда Госкомтруда СССР, выполненными одним из самых точных методов — фотографией рабочего дня. Прямые потери рабочего времени бухгалтеров составляли от 3 до 9%, причем надо иметь в виду, что это одна из тех профессий в сфере управления, которая имеет четко регламентируемые задания и «привязанная» к рабочему месту.

По данным исследования воронежского ученого А.А. Якубовича, общие потери рабочего времени инженерно-технических работников составляют 15—17%.

Непроизводительные затраты и потери рабочего времени среди инженерного персонала промышленных предприятий Санкт-Петербурга, по данным И.С. Мангутова, составляют от 19 до 23%  общего фонда рабочего времени. Как следствие — рост продолжительности рабочего дня руководителей предприятий и их подразделений.
По его же данным, средняя продолжительность рабочего дня на обследованных им предприятиях Новосибирска и Санкт-Петербурга составила у руководителей предприятий 10—11 ч, а у начальников цехов и их заместителей — более 9 ч.

Эти данные вполне коррелируют с данными аналогичных исследований продолжительности рабочего дня в Нижнем Новгороде. Так, Ф.Е. Удалов, длительное время работавший на телевизионном заводе, отмечает среднюю продолжительность рабочего дня для руководителей предприятий —11ч, начальников цехов — 9,4 ч, мастеров — 8,7 ч.

По данным, приведенным в книге «Технология управленческих работ в машиностроении» известного ученого в области организации труда О.А. Дейнеко, на выполнение чисто технических операций информационного «самообслуживания» идет значительная часть рабочего времени: руководителей — до 25—30%, научных работников высокой квалификации — до 30%, специалистов различных отраслей народного хозяйства — до 40%. Квалифицированный секретарь позволяет «увеличить» фонд рабочего времени руководителя на 30—40%.

По данным НИИУМС, 10—12% работников управления в промышленности исполняют обязанности, не соответствующие должностным, а около 40% работ не соответствуют функциям исполнителя. По экспертным оценкам, 15—18% работ дублируется, а число решений, не имеющих структурного адреса, доходит до 27%.

В результате массового обследования инженерного труда в США было установлено, что только 44% времени специалисты затрачивали на работы, требующие их способностей и квалификации; 26% составляли затраты труда более легкого, но все же инженерного характера; 21% — доля труда более низкой квалификации и 9% — прямые потери рабочего времени.

Исследования консалтинговой фирмы в корпорации General Motors  показали, что в отделах кадров и маркетинга потери рабочего времени («пустая работа») составляют примерно 20%, в штате корпорации сотни лишних штатных единиц. На основе исследования в 1990 г. аппарат управления был сокращен на одну четверть.

Ученый-физиолог Е.А. Деревянко установил (на примере летчиков) зависимость работоспособности от продолжительности рабочего дня и предложил «кривую работы», состоящую из следующих периодов:

  • врабатывания, характерного для начала рабочего дня, когда происходит настройка организма человека на работу;
  • максимальных возможностей, когда наблюдается высокая и стабильная работоспособность и производительность труда максимальная;
  • устойчивой компенсации, когда происходит снижение максимальных возможностей организма, но за счет волевых усилий и резервов человека сохраняется производительность труда;
  • неустойчивой компенсации, когда нарастает утомление и снижается уровень максимальных возможностей, но человек волевым напряжением сохраняет высокий уровень производительности труда («конечный прорыв»);
  • снижения производительности труда, когда утомление человека усиливается и он волевым усилием уже не может поддерживать высокую работоспособность.

Конечно, «кривая работы» не может быть полностью перенесена на управленческий персонал, однако для высших руководителей, работающих в условиях экстремальных нагрузок и стрессов, она может быть взята за основу.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)