Методы создания организации и реорганизация

Создание организации является важной проблемой формирования органов, организационных подразделений. Для ее решения используются нормативно-функциональный; целевой; информационно-технологический; блочный методы разработки организационных структур. Рассмотрим данные методы.

Нормативно-функциональный метод характеризуется наличием или разработкой системы функций подразделений и работников, а также нормативов их численности по функциям и подразделениям.

Поскольку создание представляет собой постоянный процесс, то в этой связи в отраслях вводится определенная типизация норм и нормативов, организационных структур.

« Нормативное хозяйство », или система норм и нормативов, — важная составляющая при проектировании оргструктур, их изменении, совершенствовании. Важнейшие группы норм и нормативов представлены в таблице 1.

Назначение, состав норм и нормативов, используемых в управлении

Назначение норм и нормативов	Состав норм и нормативов	Примечание
1. Определение объемов работ, выполняемых работниками в единицу времени	Нормы выработки (часовые, дневные)	Используются применительно к труду технического персонала
2. Расчет численности работников для выполнения данной функции	Нормативы численности	Применяются для определения вида структурного подразделения
3. Построение типовых организационных структур		Комплексное использование норм и нормативов
4. Установление количества обслуживающих и обслуживаемых	Нормы обслуживания	Используются для определения численности
5. Определение числа работников, находящихся в подчинении у одного руководителя	Нормы управляемости	Находят применение при построении оргструктур, их совершенствовании
6. Лимитирование затрат	Нормы затрат	На оплату труда, на использование материальных и финансовых ресурсов и др.

Основа оценки эффективности нормативно-функционального метода — научная обоснованность норм, нормативов и типовых организационных структур.

Целевой метод отличается тем, что организационная структура «разворачивается» как бы «с головы», т.е. главной цели, для достижения которой создается данная организация.

На основе «дерева целей» определяются цели второго, третьего и т.д. порядка (уровня), в соответствии с которыми разрабатывается организационная структура.

В процессе управления действует «закон изолированной цели», т.е. каждое подразделение, звено, имея главную цель, не отвечает за реализацию целей другого подразделения, звена. Изолированность целей ведет к изоляции подразделений и звеньев.

Применение целевого метода позволяет в определенной степени преодолеть действие « закона изолированной цели », превратить изолированную цель в составную цель по отношению к более общей цели, а также увязать цели таким образом, чтобы исключить их изоляцию.

Информационно-технологический метод — это способ создания организации с «пальцев и глаз работника», так как его применение связано с оценкой предполагаемых потоков информации, ее объемов на каждом рабочем месте и в каждом подразделении, с определением оптимальной технологии управления.

Применение этого метода отличается большой трудоемкостью и сложностью расчетов.

Блочный метод имеет своей основой нормативно-функциональный, целевой и информационно-технологический методы.

Главная особенность его использования — возможность проектирования блоков, которые выступают составными частями организационной структуры. К

аждый блок или подсистема разрабатывается как совокупность целей, задач, функций, структуры, должностей, информационных потоков.

Спроектированные блоки используются как типовые проектные решения при создании той или иной организации, при ее проектировании.

Реорганизация — это метод изменения существующей организации в целом, ее частей или элементов для получения других качеств. Так как существующая организация представляет собой узел, сплав формального и неформального, то осуществить реорганизацию — значит изменить в организации в той или иной степени формальное и неформальное соотношение между ними.

В зависимости от степени (глубины) реорганизации различают:

— элементную (незначительную) реорганизацию, когда реорганизуется один или несколько элементов организации. Например, изменение форм документов;

— частичную реорганизацию, когда реорганизуется одна или ряд частей организации. Например: слияние или разъединение секторов, отделов; реорганизация какой-либо функциональной системы — складского хозяйства, справочно-информационной службы и т.д.;

— полную реорганизацию, когда происходит коренная перестройка работы организации, ее экономических, организационных и технических сторон деятельности. Например, реорганизация министерства, комитета, управления, ЦСО и др.

В результате реорганизации должна появиться организация с признаками, отличными от прежней организации, т.е. качество организации должно улучшиться. Если этого не происходит, значит реорганизация не удалась.

Сложным вопросом был и остается учет и своего рода управление «силами инерции», которые препятствуют проведению мероприятий по реорганизации.

К «силам инерции» относятся: привычки и стереотипы работников; боязнь изменений; опасение за свою должность; нежелание менять профиль работы; стремление сохранить существующие права, обязанности и ответственность.

В «силах инерции» переплетаются, действуют и противодействуют материальные, социальные и организационные интересы.

С точки зрения управления «силами инерции» можно систематизировать и выделить четыре ситуации по соотношению двух составляющих — степень самостоятельности руководителей подразделений и степень действия стимулов, побуждающих или не побуждающих их к реорганизации.

         Ситуации, складывающиеся до проведения реорганизации        

Ситуации	Самостоятельность		Стимулы
1 -я ситуация — очень благоприятная для проведения реорганизации	+		+
2-я ситуация — очень неблагоприятная для проведения реорганизации	–		–
3-я ситуация — благоприятная для проведения реорганизации			+
4-я ситуация — неблагоприятная для . проведения реорганизации.		+	–

Обозначения:

(+) — высокая степень самостоятельности руководителя (значительные права); высокое действие стимулов, побуждающих к реорганизации;

(-) — низкая степень самостоятельности руководителя (незначительные права); отсутствие стимулов, побуждающих к реорганизации.

Коротко поясним данные ситуации.

1-я ситуация. При всей благоприятности данной ситуации ей присущ один недостаток: она является также очень благоприятной для проведения частых реорганизаций или «реорганизаций ради реорганизаций», которые лихорадят организацию, не дают ей стабилизироваться. У руководителя может появиться увлечение реорганизациями, которые становятся профессиональной болезнью.

2-я ситуация. Считается самой неблагоприятной из всех ситуаций для проведения реорганизации. Если не принимать во внимание данную ситуацию, то, как показывает практика, реорганизация будет иметь формальный характер или видимость реорганизации.

3-я ситуация. Труднее создать стимулы к реорганизации, нежели повысить самостоятельность руководителя. Увеличив объем прав руководителя, возможно «перевести» данную ситуацию в разряд очень благоприятных ситуаций.

4-я ситуация. У руководителя имеются необходимые права для проведения реорганизации, но отсутствуют стимулы. Выход нужно искать, очевидно, в создании необходимых стимулов.