Методы оценки персонам

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

• прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;
• практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
• имитационный метод. Претенденту предлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.
В каждом конкретном случае критерии оценки будут зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента.

Задача в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих его функциональных обязанностей. Наибольшую сложность представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается следующая система оценки труда претендента (табл.8.4), включающая пять основных критериев:

• количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, количество затраченного времени;

 

• качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество туристского продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
  отношение к работе — инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым, и т.п.;
• тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
• готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника. Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, например, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям:

• административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
• информационной — в результате этой оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;

мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно поощрить.

Названные цели взаимосвязаны: в частности, информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности чаще всего делятся на личные и технические (рис. 8.4).

В технической процедуре выделяют две группы требований: по отношению к должности — должность (среднего или высшего уровня); выполняемые обязанности и ответственность; решаемые задачи — тактические и стратегические; действия в классических условиях; и по отношению к организации — результативность трудовой деятельности; определение приоритетов и критериев развития организации; умение подвести итоги.

В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет собой проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основная цель собеседования — получить ответ на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он качественно ее выполнить.

Советы по проведению интервьюирования

• Интервьюирующему следует знать профиль должности.
• Необходимо выполнить анализ документов кандидата ге-ред проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное — работал человек на одном месте или нет и т.п.
• Следует провести неформальный разговор.
• Структура беседы включает несколько фаз:
  контакт (5 — 10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, т.е. претенденту дают возможность адаптироваться;
  интервью (20 — 60 мин); мотивация (20 — 45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами работы и социальными выгодами и т.п.);
  дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.
• Следует подготовить концепцию вопросов.
• Информацию следует записать и сделать выводы после проведения интервью.
• Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.

В процессе проведения интервью существует ряд проблем, в основе которых лежат эмоциональные и психологические факторы, и поэтому очень важно постараться избежать ошибок.

Наиболее типичные ошибки при проведении интервьюирования

1. Предрассудок — ложный взгляд на поведение и действия интервьюируемого, ставший привычным.
2. Идеальная картина — проецирование своей жизни на интервьюируемого.
3. Неготовность к интервью — не ведите интервью, если вы к нему не готовы. Лучше перенести его на другое время.
4. Эффект поведения — не нравится манера поведения кандидата (понятно, что если вам что-то не нравится (а кандидат это делает), то положительный результат достигнут не будет).
5. Эффект возможности — менеджер по персоналу должен иметь большой опыт. Он одновременно слушает, продумывает новый вопрос, делает письменные пометки и т.п., а это очень непросто.
6. Эффект давления — принуждение, насилие над волей. Например, есть десять кандидатов. Высшее руководство требует результаты интервью уже к завтрашнему дню. Но сделать это невозможно, иначе вы запутаетесь. Ведь каждый претендент считает, что он первый, и, естественно, надеется на положительное решение вопроса.
7.  Эффект контраста — в один день нужно провести интервью с претендентами одной выборки.
8.  Эффект пессимизма — если в начале интервью вам что-то не нравится, то и концовка тоже не получится.
9.  Эффект самочувствия — если к назначенному времени интервьюируемый болен, то нужно отложить интервью: не приходить же ему на интервью, например, с насморком, гриппом и т.п.

Процедура проведения интервью включает в себя несколько этапов:

• начало беседы;
• обсуждение положительных аспектов;
• обсуждение негативных аспектов;
• определение направлений решения проблем;
• регламент времени для претендента;
• окончание интервью.

График ведения интервью можно детализировать и конкретизировать по фазам:

• начало беседы — приветствие, объяснение причин беседы и т.п. На этой стадии важно не создать отрицательной атмосферы;
• обсуждение различных положительных аспектов — важно подчеркнуть улучшение их по сравнению с прошлым периодом и т.п.;
• обсуждение негативных нюансов — критику нужно относить к делу, а не к личности. Очень важно самому хорошо знать дело;
• нахождение путей улучшения результатов работы;
• соблюдение регламента времени для обдумывания и выражения своей точки зрения. Если у кандидата есть предложения, то их нужно записать при нем и пообещать, что они будут рассмотрены руководством;
• окончание интервью — создание положительной атмосферы, благодарность за интервью и прощание.

В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение, т.е. оценка персонала происходит в специально организованных учреждениях.

Полученные результаты достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках. Кроме того, данный метод позволяет привести в систему использование апробированных личностных методик и интеллектуальных тестов, применяемых для оценки отдельных параметров личности.

Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.

Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:

• выполнение управленческих действий;
• обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
• принятие решения;
• решение конфликтной ситуации;
• доклад разработанного проекта;
• подготовку делового письма.

По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.