Ведический взгляд на делегирование полномочий

Лидерский арсенал

Полномочия! Откуда они приходят и каким образом передаются? Пожалуй, это два самых насущных вопроса для любого лидера: как заручиться поддержкой своих боссов и как делегировать полномочия своим подопечным. Понятие «лидера» – очень относительное. Не нужно думать, что эта статья не актуальна для тех, у кого нет формальной роли лидера. Мы все так или иначе играем роль лидера для кого-то, – независимо оттого, занимаем мы какое-то административное положение или нет. Муж является лидером для жены, родители – для детей. Хотим мы этого или нет, отдаём мы в этом себе отчёт или нет, но каждый из нас -лидер для кого-то. Так или иначе, люди всегда смотрят на нас. Чем больше мы это понимаем, тем правильнее действуем.

Основная роль лидера заключается в том, чтобы воодушевлять других: чтобы люди под его началом бегали, прыгали, радовались, принимали на себя больше и больше ответственности. Поэтому стоит разобраться, как правильно играть роль лидера, – с тем, чтобы достичь успеха, в самом широком понимании этого слова. На пути к успеху лидер может руководствоваться двумя взаимоисключающими подходами: «снаружи внутрь» и «изнутри наружу». Подход «изнутри наружу» подразумевает, что лидер воодушевляет других, будучи воодушевлённым сам; когда он, благодаря своей внутренней силе, воодушевляет других людей – передаёт им вдохновение, духовную силу: иногда словом, иногда жестом, иногда взглядом, иногда просто своим присутствием. «Иной пустослов уязвляет как мечом, а язык мудрых – врачует», говорил Соломон. Т.о. роль лидера – в том, чтобы уполномочить других, передать им какую-то часть своей энергии. В этом суть подхода «изнутри наружу», который порождает в сотрудниках силу, энтузиазм и веру, – благодаря тому, что лидер, прежде всего, сам связан с неким источником энергии. Воодушевляя подопечных за счёт собственного источника внутренней силы, – лидер способствует росту потенциала своих подопечных. Так он сам становимся сильнее, и его подопечные растут.

Теперь другой подход – «снаружи внутрь»

Руководствуясь им, лидер, не будучи воодушевлённым сам, тем не менее пытается вести за собой других людей, -прибегая при этом к различным манипулятивным методам. Такой подход приводит к тотальной слабости всех сотрудников, и прежде всего – самого лидера. Манипуляция внешними способами – приводит к тому, что и лидер и подопечные слабеют. Это распространённая ситуация, с которой мы часто сталкиваемся: когда я пытаюсь воздействовать на другого человека, не обладая внутренней силой, то источник силы для этого воздействия я буду искать во внешних вещах. Я буду пытаться подавить человека интеллектуальным превосходством, властью или своим положением. При этом, если кто-то каким-то поступком поставит под сомнение моё положение, -особенно в присутствии других, – такой человек сразу же становится персоной нон грата.

Итак, лидер это человек, который тем или иным образом, властвует над другими людьми, – руководствуясь либо подходом «изнутри наружу», либо «снаружи внутрь». Причём, у лидера есть всего четыре способа, как эту свою власть проявить. Есть четыре формы мотивации человека, и соответствующие им четыре вида власти – четыре способа побудить человека делать то, что мы хотим от него: страх, выгода, чувство долга и любовь. Все остальные мотивы и виды власти – это та или иная комбинация четырёх перечисленных. Чуть позже мы подробно поговорим о трёх видах власти, доступных нам, – четвёртый неактуален для нас, поскольку встречается крайне редко, – из этих трёх видов два, в сущности – незаконные. Они основаны на внешних искусственных вещах, и потому не приводят к длительным результатам. Законная – только власть уважения или чувства долга. Арсенал лидера, придерживающегося «власти уважения», включает в себя только три инструмента: личный пример, забота и наставления. Самый важный из них – личный пример, затем идёт забота и наконец, наставления. Иначе говоря, подопечные сначала должны видеть, затем чувствовать, и только потом – слышать нас. Если они не видят и не чувствуют – они нас не услышат, даже если мы хорошие вещи говорим. Тогда как соблазн заключается в том, чтобы сразу же прибегнуть именно к третьему средству.

Манипуляция – не вариант

Лидеры часто злоупотребляют этим, не понимая, что тем самым – разрушают отношения. Попытки лидера влиять на человека, не обладая при этом должной силой или способностью влиять на него, называются манипуляцией. А любая манипуляция – несмотря на то, что мы часто к этому прибегаем – приводит к тотальной слабости. Эта слабость проявляется в трёх местах: слабеют лидер, подопечные и отношения.

Во-первых, слабеет сам лидер.  Потому что, утверждая свою власть за счёт искусственных источников, – интеллектуального превосходства, социального статуса и т.д., – он тратит энергию на поддержание своего положения: ему постоянно приходится занимать силу из этих внешних источников. Например, если источник его силы – интеллектуальное превосходство, он всё время будет находиться под прессом необходимости «знать больше, чем другие», и будет повышать свою квалификацию не потому что ему это нравится, а потому что это источник его влияния. Такой лидер думает: «Мне постоянно надо новое что-то давать. Если я вдруг сегодня не скажу нового, моя власть уменьшится. Я должен всё время удивлять своих подопечных». Итак, сам лидер ослабевает, потому что, занимая власть извне, ему приходится отдавать её с процентами. Народная мудрость гласит: «Мы берём чужое и на время, а отдаём своё и навсегда», – поэтому люди не любят долги отдавать. Один из наставников автора статьи в менеджменте отмечает: «Помню, когда мы только начинали, у нас была небольшая группа. Мы начали заниматься общественными связями. У нас была бухгалтерия и замечательный бухгалтер. Мы взяли крупный займ, который этот бухгалтер вписал в графу расходов.  Меня это удивило, но он пояснил: „Ну как же, нам ведь эти деньги отдавать придётся!“ – меня очень впечатлил этот его ответ». Это реальный факт: займ – это расход. Когда мы занимаем силу, мы в сущности – ослабеваем сами.

Во-вторых, слабеют подопечные.  Потому что если мы давим на человека, его творческая энергия отключается, его личностный рост останавливается. Также подопечные ослабевают из-за незаинтересованности лидера в их личностном росте. Предположим, мой источник влияния – интеллектуальное превосходство. Буду ли я в таком случае хотеть, чтобы мои подопечные повышали квалификацию? – Ни в коем случае! По этому поводу даже есть распространённая формула: «К своим подчинённым нужно относиться как к мухоморам: держать их в темноте и кормить испражнениями». И наконец, в-третьих, слабеют отношения.  Вместо отношений свободного творческого сотрудничества, возникают поверхностные искусственные связи.

Это очень печальная судьба лидера, который действует не правильно. Который с одной стороны принял на себя роль лидера и которому до какой-то степени даже нравится играть её, – потому что у него есть соответствующие качества, – но у которого с другой стороны нет опоры на внутреннюю силу. Такой лидер становится заложником ожиданий собственных подопечных. Постоянно подстраиваясь под их ожидания, он играет свою роль в надежде заслужить хоть какое-то одобрение. Однако, его подопечные всё равно критикуют своего лидера, поэтому от лидеров часто можно слышать: «Я и так и сяк, я всё для них, а они.» На самом деле мы не отдали всё – мы пытались подстраиваться под них, удовлетворять своих подопечных. Мы пытались неправильно играть эту роль. В этом суть подхода «снаружи внутрь»: мы как бы заняли внешнее положение, но одновременно с этим положением мы чувствуем давление ожиданий, а пытаясь подстроиться под эти ожидания, – мы порождаем в свой адрес только ещё больше недовольств.

Итак, мы поговорили о двух подходах лидерства: «изнутри наружу» и «снаружи внутрь», вкратце поговорили о четырёх видах мотивации и власти; о том, что только один из них является актуальным для нас; поговорили о трёх ключевых инструментах лидерского арсенала и о печальных последствиях неправильного лидерства. Пришло время для подробного разговора о трёх видах доступной лидеру власти, – с тем, чтобы правильно выбрать подходящую форму правления и не пойти по стопам цитаты, вынесенной в эпиграф. Этому и посвящён остаток статьи.

Этика властвования

При доминанте того или иного вида власти, в коллективе формируется соответствующая атмосфера, поэтому лидеру очень важно понимать, к чему в конце концов приведёт выбранная им форма управления, какую этику внутри организации она породит. Под «организацией» в данном случае подразумевается всё что угодно: корпорация, семья, футбольная команда, страна, и т.д.

«Власть страха»  порождает внутри организации этику скрытности и лицемерия. При такой системе управления, доносы, безответственность, низкое качество работы – становятся обычным делом. Внутри коллектива превалируют политика, фальсификация, обман. Находясь под «властью страха», люди боятся всех и вся. Боясь, они обманывают, и работают только из-под палки, при этом качество их работы – закономерно низкое. Если никто не смотрит, они не работают. Творческая энергия при такой форме правления полностью подавляется. Более того, сам лидер организации чувствует себя подавленным; такая власть становится тяжким бременем для самого же лидера – он сам становится жертвой того же самого страха. Сталин – пример тому. «Тяжела ты шапка Мономаха». При такой форме правления, абсолютно всё держится на плечах лидера организации. Он постоянно тянет этот груз, и понимает, что расслабиться невозможно, – поскольку никто ничего не делает, все негодяи, все воры. «Власть страха» формирует в организации очень агрессивную внутреннюю среду. Отношения в такой организации рвутся при первой же возможности. Т.о., очевидно, что страхом и подавлением невозможно добиться ничего. Это самая примитивная форма правления. Вместе с тем, надо понимать, что иногда прибегать к ней можно – например, в экстренных случаях, когда в целом ситуация критическая и люди невежественные. Иногда надо напугать – ничего страшного. Но не нужно злоупотреблять этим.

«Власть выгоды»  порождает внутри организации этику соперничества и конкуренции. Подопечные идут за лидером, движимые желанием приобщиться к его достояниям – получить то, что у лидера есть, а у них нет: деньги, власть, статус, знания, защищённость, уникальные возможности и т.д. Взамен лидер получает от своих подопечных: время, деньги, знания, энергию, поддержку, талант, результаты, голоса. Иначе говоря, лидер покупает любовь и служение своих последователей. Пытаясь приобщиться к ресурсам лидера, сотрудники соперничают и борются за места. В организации, построенной на принципах «власти выгоды», сотрудники – в своей борьбе за близость к лидеру – интригуют, подсиживают, подставляют друг друга. В такой организации формируется атмосфера зависти. Сотрудников объединяет только понимание того, что они могут получить что-то от лидера: «чем ближе к лидеру, тем теплее». При этом, отношения между лидером и его подопечными -весьма поверхностные. Если лидер платит – все довольны, не платит – все сразу же обижаются. Глубоких отношений не возникает. Конечно, в данном случае отношения будут лучше, чем в первом случае, но всё же – поверхностными. Отношения при такой форме власти не развиваются, и рвутся сразу же, как только лидер становится неплатежеспособным. К примеру, если в семье отношения строятся таким образом, то при разорении мужа, жена сразу же уходит от него. Иначе говоря, в организациях, построенных на принципе «власти выгоды», идёт постоянная текучка кадров.

«Власть чувства долга»  порождает внутри организации этику дружбы, доверия, благодарности и взаимоуважения. Эта этика взаимного уважения основана прежде всего на чувстве долга подопечного по отношению к лидеру и на его нежелании уронить себя в глазах лидера и других сотрудников; это отношения, основанные на взаимоуважении: подопечного к лидеру и обратно. Поэтому в организации возникает атмосфера благодарности и чувства долга. Такая форма власти порождает атмосферу сотрудничества. Отношения здесь рвутся только в том случае, когда утрачивается доверие, – что происходит только из-за подмены первоначальных ценностей, на которых строилась организация. В отличие от двух уже описанных форм власти, власть основанная на уважении и чувстве долга, способствует развитию глубоких отношений, поэтому при возникновении неблагоприятной ситуации, отношения не рвутся, а наоборот, укрепляются. Это кстати говоря – хороший тест, чтобы понять, на чём всё основано.

«Власть немотивированной безусловной любви»  порождает внутри организации этику самопожертвования и любви. Это высшая форма власти, неактуальная для нас, поскольку встречается крайне редко – не то что в бизнесе, но даже и в семейных отношениях. Такие отношения характеризуются тенденцией ума быть спонтанным образом привлечённым объектом своей любви при одном его виде, – без какого-либо интеллектуального осмысления того, что происходит. Отношения, построенные на принципах «власти любви» не рвутся ни при каких обстоятельствах, – даже если для этого есть все причины.

Итак, первый вид власти возникает, когда люди сильно зависят от лидера. Второй – когда есть общий интерес и общая выгода. Третий – когда ценности совпадают: когда личные желания перекрываются высшей целью, к которой все стремятся. Это тот вид власти, к которому нужно попытаться прийти: когда люди ценят общие идеи и когда у них общая цель, – и поэтому личные амбиции отодвигаются на второй план. Такой вид власти очень хорошо иллюстрирует следующая история.

Уважение – основа

Один очень успешный врач в детстве воспитывался в очень строгой семье, – его отец был в высшей степени строгим. Вот что этот врач сам рассказывает о своём детстве: «Мне ничего не разрешали дома, меня очень строго и сурово воспитывали. Мне не разрешали ходить в кино. Всё своё детство я мечтал: „Когда же я наконец вырвусь из дома, и буду делать то, что хочу“. В конце концов, этот момент настал – я поступил в колледж в другом городе. При первой же возможности я отправился в кино. Погас свет, я в предвкушении наслаждения смотрел на экран. Вдруг зажёгся экран. Но вместо того чтобы увидеть то, что на нём было, я увидел перед собой крупное осуждающе глядящее на меня лицо своего отца. Минут 10 я смотрел на лицо своего отца, потом сказал: „Я всё понял“, и ушёл». При этом речь идёт не о страхе, – этот человек понял, что отцу его поведение не понравится. И т.к. этот врач уважал своего отца, – потому как, держа в узде своего сына, он вместе с тем вкладывал в него многое, – это уважение не позволило ему преступить установленные отцом рамки. Этот человек с облегчением ушёл из кинотеатра и больше никогда не ходил туда.

Итак, мы поговорили о том, что каждый для кого-то является лидером, поговорили о двух подходах лидерства и о четырёх видах власти; разобрались в том, что распространённая идея правления, вынесенная в эпиграф, – это путь в никуда. Поговорили о том, что долгосрочных результатов можно достичь только руководствуясь властью, основанной на уважении, и также разобрали вкратце три ключевых инструмента, способствующих внедрению такой формы правления. Т.о., единственно правильный курс лидерства задан. Дело осталось за малым – следовать ему.