Стиль руководства как отражение культуры управления и руководителя

Определение власти из СЭС: это, в общем смысле, способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью каких-либо средств: воли, авторитета, права, насилия (родительская, государственная, экономическая и др.).

Уровни влияния лидера, по Максвеллу: должность, компетентность, индивидуальность, честность, духовность.

В научной литературе принято выделять пять основных типов (и соответственно источников) власти:

• личная власть (референтная, харизматическая) на основе индивидуальных черт руководителя;
• законная власть (должностные, властные полномочия), полученная «из рук» высшего руководства организации. Законная, легитимная власть позволяет руководителям управлять ресурсами, вознаграждать и наказывать подчиненных;
• экспертная власть, основанная на знаниях, которых нет у других;
• власть, основанная на вознаграждении, проистекающая из возможностей индивида контролировать и управлять некими благами;
• власть, основанная на принуждении, проистекающая из возможности наказывать других людей или по крайней мере инициировать угрозу наказания.

Стиль руководства – это сложившиеся особенности реализации руководителем властно-распорядительных функций, отражающие восприятие им подчиненных и уровень его личной культуры.

С позиций системного подхода лидер:

1. должен хорошо знать руководимую им систему;
2. адекватно оценивать ее текущее состояние;
3. достаточно четко представлять ее будущий облик;
4. уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность этого перехода.

Обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей всеми членами организации — значит, создать продуктивную команду единомышленников и на этой основе достичь успеха. В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства, и знакомство с ними способно обогатить знания, повысить профессионализм руководителя. Обратим внимание на некоторые из них.

Повторим, что, на наш взгляд, приверженность руководителя тому или иному стилю руководства, излюбленному им набору методов воздействия на подчиненных определяется его восприятием подчиненных («за кого он их держит»), а это, в свою очередь, многое говорит о его личной культуре.

В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль может быть авторитарным (автократическим), демократическим или либеральным (попустительским).

Теория Дугласа Мак Грегора выделяет стильXи стиль Y, в зависимости от восприятия лидером человеческой суцности:

• для стиля X характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающие ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности, поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль;
• руководитель стиля Y исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку; при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные цели, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю, при этом приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя — использовать эти способности.

Известна теория Ренсиса Лайкерта, выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на соучастии работников в управлении). Ученые Хьюстонского университета Р. Блейк и Д. Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» И «забота о людях», как это показано на рис. 3.6.

Заслуживает внимания подход американских ученых Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:

• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации;
• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения;
• консультативный К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;
• консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;
• стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения.

Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:

1. наличие или отсутствие явно предпочтительного решения;
2. наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации;
3. степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение);
4. отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных);
5. прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем;
6. степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели;
7. возможность развития конфликтной ситуации в связи с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.

Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных факторов, прежде чем «принимать решение относительно организации и методов принятия решения». К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, связывающих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, определяется степенью вовлеченности членов группы в дела организации, степенью ощущения причастности к делам фирмы.

Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариативность, необходимость проявления гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцберга: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей:

• межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;
• информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель организации;
• роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере». Повторим, что такую большую социально-экономическую систему, такой организм, как корпорация трудно смоделировать, описать, а ее поведение — точно спрогнозировать.

В силу уникальности систем и обстоятельств принципиально невозможно со стороны рекомендовать применение того или иного стиля руководства. С этой точки зрения любые управленческие консультации должны даваться специалистами только после длительного и глубокого изучения проблем организации, желательно с «погружением» в нее, с включением в ее деятельность.

В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный стиль руководства — авторитарный — является оптимальным. Сейчас многие считают ситуацию в России такой, что адекватным путем для сохранения государства и выхода из многообразных кризисов представляется повышение степени авторитаризма в управлении. Очевидно, что это должен быть грамотный, «просвещенный» авторитаризм.

Основной нравственный императив руководителя — понимание своей ответственности перед людьми и стремление обеспечить их благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого свою организацию и ее возможности. При этом не следует отделять стремление к благу своего коллектива от стремления к благу общества в целом, а это единство определяет необходимость производить то, что нужно обществу, и воспринимать свою организацию как коллективного члена сообщества.

Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого подхода и многих других точек зрения можно сделать вывод, что у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с общением. В работе М. X. Мескона и др. «Основы менеджмента» приводится такое распределение времени руководителя: 59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов.

По сути, руководитель все свое время тратит на работу с людьми, на общение. Это еще раз, уже на основе научно полученных данных, доказывает руководителю, что уметь общаться с людьми — объективная необходимость, а свою коммуникативную компетентность необходимо неустанно повышать.

Менеджмент и психология, или о том, как улучшить настроение ваших служащих и свое собственное. В 1984 г. фирма Wald Outs Market (США) имела лишь один маленький бакалейный магазинчик. Потом появился второй… Магазины приносили прибыль и размножались, как кролики. В 1988 г. основатели начали управлять не магазинами, а компанией из 11 магазинов в трех штатах. Но в таком безудержном росте был и свой минус — они потеряли непосредственную связь с прилавком. Директора магазинов слали в главную контору прекрасные отчеты, но служащие начали хуже обучаться и работать.

«В нашем бизнесе надо держать команду в счастливом настроении, потому что именно она общается с покупателем», — говорит Кук, один из владельцев. Но когда хозяева перестали общаться с непосредственными исполнителями, стало очень трудно следить за их моральным состоянием. Вот и был разработан вопросник. Фирма стала проводить опросы каждые полгода (мониторинг). С тех пор текучка кадров существенно снизилась. Каждый опрос приносит около 29 ценных идей. Фирма процветает.

Так как в любом бизнесе хорошее настроение работников помогает делу, мы сделали для вас перевод этого опросника и адаптировали его к фирме произвольного профиля. Можете сделать его ксерокопии и раздать вашим сотрудникам. Опрос анонимен, но служащим в любом случае нечего бояться, так как они критикуют своего начальника перед хозяином фирмы. Это существенная деталь опрос должен проводиться хозяином фирмы или менеджером очень высокого уровня ответственности.