Соратники и команда: структура и организация, культура и психология

Небольшая группа профессиональных политических консультантов вполне реально способна и перевернуть ход политической кампании, и превратить признанного лидера в аутсайдера, а никому до этого неизвестного человека сделать лидером общественного мнения. Основными ресурсами такой «команды» являются талант, опыт, время и деньги. Однако если продолжить эту мысль, то стоит отметить, что плохая команда способна испортить любые выборы и «завалить» даже самого перспективного кандидата. Поэтому крайне важным для любого политика является правильный подбор своих соратников. «Талант, опыт, время и деньги» – вот они, повторимся, составляющие успеха. Но поскольку мы говорим о психологических аспектах политики, избирательных кампаний и пр., то временно оставим два последних компонента формулы. Тогда у нас останутся талант и опыт. Можно добавить мотивацию – важнейший фактор, без которого даже самый «крутой» политтехнолог может завалить выборы. Легче всего оценить опыт – по числу, например, выборов, в которых участвовал специалист. Информативными здесь являются такие факторы, как уровень выборов, должность, в которой он на них работал и общий стаж деятельности по данной специальности и в смежных областях. Бывает и так, что человек недавно пришел в политику, но до этого хорошо проявил себя в коммерческой рекламе или практической психологии – это тоже позитивный опыт, заслуживающий внимания. Труднее определить талант. Признаками его, во-первых, является соотношение побед и поражений в тех кампаниях, где работал данный человек (хотя бывает, что хороший специалист проигрывает не по своей вине, а из-за грубых просчетов кандидата, руководства кампании или ее спонсоров). Во-вторых, способности специалиста можно определить по продуктам его деятельности (плакатам, листовкам, книгам, слоганам, видеороликам или газетным статьям), а также по его репутации в мире политтехнологов (отзывам, мнениям, ссылкам в прессе или Интернет-пространстве). Третий субъективный и «очень психологический» компонент успеха – мотивация. Во многом ее формирует сам кандидат, когда старается привлечь хорошо специалиста в свой штаб. Мотивацией может быть сумма гонорара, должность после победы, повышение статуса или репутации, опыт интересной работы (в новом качестве или составе), личные отношения с кандидатом или спонсором – что угодно. Главное для кандидата – правильно определить, чем и в каком размере нужно заинтересовать специалиста, которого он приглашает к себе для участия в кампании так, чтобы, с одной стороны, не допустить излишней траты средств, а, с другой стороны, максимально мотивировать специалиста на эффективную деятельность с полной самоотдачей.

Фигура руководителя избирательной или другой политической кампании (менеджера кампании) является ключевой для успеха всего дела. Его можно сравнить с капитаном корабля, который несет полную персональную ответственность за победу или провал избирательной кампании. Вот его функции:

• разработка стратегического плана кампании;
• создание эффективной структуры кампании;
• управление ходом избирательной кампании;
• взаимодействие с кандидатом и руководство его действиями;
• контроль над исполнением действий подчиненных;
• внесение оперативных поправок в стратегический план;
• мотивация персонала.

А вот его навыки и умения:

• знание выборных технологий;
• основы психологических знаний;
• опыт ведения избирательных кампаний (причем количество побед желательно должно быть не менее 50% от общего числа кампаний с его участием);
• начальные навыки финансового учета и контроля;

И личностные и интеллектуальные качества:

• лидерские качества;
• организаторские качества;
• высокая работоспособность и стрессоустойчивость;
• уровень интеллекта выше среднего по популяции;
• ответственность и преданность;

Скорее всего, у него должен быть личный секретарь, главной обязанностью которого является ведение сводного графика кампании и обеспечение связи руководителя с кандидатом, подразделениями штаба и сторонними лицами и организациями.

Сегодня существуют различные способы поиска руководителя кампании:

• его назначает сам кандидат из своего окружения;
• он предлагается вышестоящей структурой или спонсором для контроля над ходом кампании и расходованием средств;
• его приглашают со стороны (из своего региона или извне).

Для принятия обоснованного решения изучается следующая информация:

• резюме. Из резюме можно узнать, какое учебное заведение закончил человек, как часто не менял работу (можно навести справки по месту его прошлой работы), какое дополнительное образование или специализацию получил, как он умеет себя преподать (если он не владеет навыками самопрезентации, то, как он сможет рекламировать кандидата?);
• послужной список по данной деятельности. В каких кампаниях участвовал, на каких ролях, чем занимался, какими навыками практической и руководящей работы владеет;
• личностные и интеллектуальные качества. Лучше всего, конечно, если помимо беседы вы протестируете этого человека при помощи какого-либо личностного теста, но для этого нужен сторонний независимый психолог – специалист по профотбору;
• связи. Имеются в виду связи в среде журналистов, редакторов газет, политических деятелей, издательских фирм, охранных предприятий и других структур и персоналий, так или иначе задействованных в избирательных кампаниях. Этот пункт, может быть, и не является решающим, но его наличие значительно облегчает оперативное решение текущих вопросов;
• ведущая мотивация. От этого зависит, насколько полно будет «выкладываться» менеджер кампании, будет ли он «гореть на работе» или же отбывать время.

Следует помнить, что политические выборы, как и другие относительно высокооплачиваемые виды политической деятельности, привлекают немало аферистов и мошенников, которые оболванивают своих клиентов, «заговаривая им зубы» мудреными терминами. Как сказано по этому поводу, «…искусство быть имиджмейкером состоит не столько в умении оболванивать народ, сколько в оболванивании самого кандидата. С этой целью придумываются мудреные термины и технологии. Известны они сотни лет, многие даже тысячелетия, но, облеченные таинственными терминами, становятся привлекательными и щедро оплачиваемыми. И вот уже четверостишье становится «слоганом», дешевый прием обмана – «стратагемой», а соответствие личности кандидата его амбициям – «политвитальностью». Кандидат должен уметь за завесой «умных» слов разглядеть личность и профессионализм человека, которому он собирается доверить свое политическое будущее и немалые деньги.

Феномен «команды» в политике впервые был зафиксирован и осмыслен М. Вебером в рамках западных демократий. В известной работе «Политика как призвание и профессия» он отметил свойственную западным демократиям склонность рассматривать государство как своего рода поставщика постов и должностей для соратников победившего президента или функционеров выигравшей выборы партии. Там же он сказал, что влиянию «команд» все больше противостоит нарастающая бюрократизация государства – появление профессионального слоя независимых от исходов выборов, профессиональных чиновников – без чего возникала роковая опасность чудовищной коррупции, что поставило бы под угрозу чисто техническую эффективность государственного аппарата. Подчас дилетантское управление «делящих добычу» политиков в США заставляло сменять сотни тысяч чиновников – вплоть до почтальонов, Так, приход к власти одного человека – нового лидера, менял не только одну, непосредственно окружавшую его малую группу, но и вел к смене множества малых групп – поскольку каждый из приближенных, в свою очередь, располагал своей малой группой. Так, из совокупности малых групп, возникала большая группа – «правящий класс», «элита».

В истории и современности выделяются несколько типов непосредственных «команд» лидеров, формировавшихся на различных основаниях. Эти основания представляют собой своеобразные параметры общности, объединяющие лидера с «командой» и сплачивающие их в единую группу. Выделение принципов формирования в чистом виде достаточно условно – обычно, команды формируются на основе нескольких принципов, хотя ведущим и определяющим все же является один.

1. Команда, строящаяся на основе родоплеменного принципа

В истории примерами «команд» такого рода в Европе были королевские династии, например, династия Валуа во Франции, Тюдоры в Англии и т.д. В России – княжеские роды, опиравшиеся на родоплеменные дружины. В странах современного Востока это либо семейные кланы (например, бывшие кланы С. Хуссейна в Ираке, Х. Ассада в Сирии, Ф. Маркоса на Филиппинах и т.п.), либо непосредственно родоплеменные структуры типа казахских джузов или чеченских тейпов. Главной особенностью команд, основанных на данном принципе, считается относительное равенство лидера с другими членами команды – он считается лишь первым среди равных. Такие команды основаны на гомогенности.

2. Команда, строящаяся на основе опричнины

Классический пример команды такого рода – опричнина Иоанна Грозного. Фактически, это были первые варианты наемных команд, противопоставляемых лидером официальным исполнительным и совещательным структурам. Это своего рода личный совет лидера, всем обязанный ему и готовый исполнить любую его волю. Как правило, команды такого рода появляются в периоды реформирования государств и обществ, когда «сверху» вводятся новые иерархические принципы. Они основаны на сословном смешении, необходимом для разрушения прежней гомогенности государства и общества.

3. Команда, строящаяся на основе «компании»

Классический пример такой «компании» – команда Петра I, основывавшаяся на началах смещения сословного и национального, а также (а возможно, прежде всего) на оценке кадров по результатам их деятельности. В командах такого рода личные достоинства членов команды, эффективность их деятельности стирают все прежние различия. Обычно это группа людей, увлеченных общими идеями и целями деятельности, что создает особую общность, в которой при наличии в принципе непреодолимой дистанции между лидером и ведомыми, допускаются внешне достаточно фамильярные отношения и обращения своеобразного товарищества, хотя и в определенных границах.

4. Команда, строящаяся на основе фаворитизма

Пример часто менявшейся по составу команды такого рода – окружение Екатерины II. Подобный принцип не слишком распространен хотя бы потому, что больше свойственен лидерам-женщинам, а их, все-таки, меньшинство. В истории бывали, конечно, еще большие исключения – например, команда фаворитов-«миньонов» Карла IX во Франции. Несмотря на не слишком частую повторяемость, отметим, однако (минуя нравственные оценки), что в хорошем исполнении (прежде всего, русских императриц Елизаветы и Екатерины II) данный принцип приносил достаточно эффективные результаты. Подкрепление энергичной сексуальной потенцией и, что еще более важно, сексуально-темпераментальной совместимостью фаворита и лидера, безусловно, является мощным вспомогательным средством для совместной эффективной политической деятельности.

5. Команда, строящаяся на основе принципиальных отношений типа «Негласного комитета»

Пример был создан Александром I, он так и именовался – «Негласный комитет». По сути, такая команда представляет собой дружеский кружок, выполняющий консультативные функции при лидере. Это даже не «теневое правительство», а партнеры по мозговым штурмам, по проговариванию тех или иных проблем. Команды такого рода не всегда носят функциональный характер – иногда они выполняют лишь психотерапевтическую роль, помогая лидеру «выговориться».

6. Команда, строящаяся как «министерство талантов»

Одной из лучших команд такого рода считается команда Наполеона. Сам термин «министерство всех талантов» возник в Англии в IX веке для обозначения ряда команд, составлявших тогдашние кабинеты министров.

7. Команда, строящаяся на основе некоего тайного общества в качестве «кузницы кадров»

Командой такого рода считали Временное правительство, за которым вроде бы стояли масонские ложи. Еще более явным примером можно считать Кампучию: после прихода Пол Пота и его соратников к власти долгое время никто не знал даже имен вождей – все распоряжения выходили за подписью «Организация».

8. Команда как политический и личный мозговой трест

Формирование классических команд такого рода исследователи обычно связывают с именем президента США Дж.Ф. Кеннеди. Ему же принадлежит и первенство в осознанном разделении команд на, как минимум, три различных типа:

• команду – кадровый костяк управления государством;
• команду личной политической и интеллектуальной обслуги;
• команду друзей.

До Кеннеди, как правило, эти три разные функции (собственно управление, личная обслуга и психотерапия вместе с релаксацией) обычно соединялись в рамках единой команды.

Так выглядят основные варианты малых политических групп – «команд», строящиеся на достаточно различающихся (хотя подчас и пересекающихся) принципах формирования. Однако при всем их внешнем многообразии, в основе формирования команд все равно лежат три основных критерия отбора лидером членов своей команды. Суммируем эти принципы в качестве вывода:

Однако в политике, как известно, не бывает постоянных симпатий или антипатий, а бывают только постоянные интересы. И эти политические интересы подчас требуют смены принципов, в том числе, и принципов формирования «команд». Еще раз оставим в стороне вопрос о нравственной оценке такой «беспринципности» – нравственность – сфера религии, а не политики. Сфера политики – реализация тех или иных интересов, связанных с властью. Правда, вступая между собой в конфликт, искаженные интересы и нарушенная нравственность могут приводить к печальным результатам.

Если говорить о культуре политической организации или команды, то отметим, что она в значительной степени определяется сферой ее деятельности и в целом политикой, связями и отношениями в обществе. Организационная культура также зависит от размеров команды, так как принципы управления большими и малыми коллективами имеют определенные различия. Большое значение для становления организационной культуры имеет специфика политической организации, а также особенности лидера, влияние собственников или учредителей, а также особенности лидера и других субъектов политики, взаимоотношения в коллективе.

Было бы большим упрощением относить к организационной культуре команды только позитивные ценности, которые в ней проявляются как традиции. Негативные «ценности», традиции или предпочтения, как, например, расовая, национальная или половая дискриминация, различия в уровне заработной платы и др. также являются частью культурного багажа той или иной политической организации. Например, до последнего времени женщина в политике была нечастым явлением, сейчас же ситуация меняется (примером тому могут служить Валентина Матвиенко, Ангела Меркель, Хилари Клинтон и др.). Организационную культуру можно рассматривать как систему представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемых всеми членами «команды».

Как всякая сложная система, организационная культура может быть представлена в виде определенного состава взаимосвязанных элементов, которые также называют «чертами культуры». Основные элементы организационной культуры следующие:

1. Философия и политическое кредо организации, определяемые как «идеальная цель» организации, «исторически и логически сложившийся и современный подход к политике, политическому поведению, образу действия, которые проявляются в предпочитаемом стиле функционирования этой организации. При этом философия выступает генеральной линией, мировоззренческой основой для всей архитектоники и функционирования политической организации. Политическое кредо определяется как концентрированное выражение философии и политики, провозглашаемых и реализуемых политическими субъектами. Политическое кредо команды включает декларирование той роли, которую она хочет играть в обществе, ее базовые цели и кодекс поведения политиков и персонала. Однако формулирование политического кредо – лишь часть политики организации. Чтобы его можно было довести до осознания каждого, следует это политическое кредо включить в систему его личной мотивации и принципов политической деятельности. Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны и лидерами, и всем персоналом политической команды. Лидеры своими собственными делами и поступками должны демонстрировать на практике провозглашаемые принципы, но главное, чтобы все члены политической команды реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат политической деятельности команды.

2. Принятые в политических организациях конкретные концепции менеджмента и ролевые модели, через которые персонифицируется и символизируется действующая система ценностей. Символический менеджмент выступает как акция, манера действий, инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты. При этом важную роль могут играть социально-психологические тренинги, организационно-деятельностные, деловые и непосредственно психологические игры, через которые определяется, какие официальные нормы, какую концепцию самой организации они выражают и одновременно формируют.

3. Коммуникации, которые представляют собой всепроникающий и сложный процесс обмена политической информацией, отношениями и действиями. В этом процессе необходимо выделить важный момент: часто неформальный обмен мнениями оказывается более достоверным, чем формальный. Вполне очевидно, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят о делах. Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном мероприятии, разговоров в столовой или за кружкой пива. Данная форма получения информации отражает официальное информирование сотрудников. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать предположение и т.д., то есть удовлетворить те потребности, которые не удовлетворяются официальным путем. Также необходимо отметить, что устная информация и обмен мнениями, как правило, оказываются более эффективными, чем письменные объявления, предписания и т. д. При этом важно иметь в виду, что в организационной культуре присутствует и проявляется особый язык, характеризующий лицо организации и статус отдельного политика. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий. Все зависит от того, насколько люди внимательно слушают или читают. Именно с помощью языка формируется и передается культура.

4. Привлекаемые в процессе политического общения и деятельности девизы и лозунги, мифы, легенды, истории и метафоры также отражают существенную сторону организационной культуры политической структуры. Они могут значительно различаться в разных субкультурах даже одной политической организации. В политике нельзя не обращать внимания на такие средства информирования, как девизы и лозунги (часто выражающие главную цель, основную ценность). Они особенно уместны во время политических акций и компаний. Это могут быть всевозможные истории, связанные с деятельностью «отцов-основателей», передаваемые от одного поколения политиков к другому. И хотя достоверность услышанного порой может вызывать сомнения, истории эти, приобретшие характер легенд, стали примером для остальных. Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие в организации, в закодированной форме передают унаследованные ценности организации, а также способствуют развитию новых культур.

5. Особое место в организационной культуре политической команды занимают символы, которые используются для выражения определенных идей и имеют как вербальный (девиз, история, фраза), так и невербальный (одежда, поступок, предмет) характер. Примеры: КПРФ – красный флаг, серп и молот, военная символика (даже на сайте одним из центральных символов является орден победы), красный цвет шрифта и т. д.; ЛДПР – синий флаг, орел, на сайте на синем фоне с изображением в центре самого Жириновского; «Яблоко» – зеленое яблоко и пр. При этом ритуалы, церемонии выступают как символические мероприятия, призванные напоминать политическим организациям и членам их команд о поведении, которое требуется показывать их персоналу. Сюда можно отнести ритуалы политического поведения, служебные (нормативные мероприятия, встречи с коллективами, управление методом личного контакта и др.) и внеслужебного общения (юбилеи, традиционные встречи и др.), поддерживающие и укрепляющие традиции организационной жизни коллектива. Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентации организации. Ритуалы (обряды) и церемонии в организационной среде являются мобилизующим фактором, символом единства помыслов и действий всего персонала политической организации, сближение всех членов политической общности, демонстрируя им новые и еще неизвестные страницы прошлой истории и настоящего их организации, приобщая всех участников ритуала к основным ценностям и традициям. Ценности, ритуалы и церемонии в жизни политической организации являются самыми представительными компонентами, формирующими ее культуру и стратегию. Примеры: КПРФ – ежегодные съезды партии; ЛДПР – раз в две недели – митинги около станции метро «Сокольники» с обязательным выступлением В.В. Жириновского.

6. Политическая этика в организационной культуре рассматривается как совокупность принципов, норм и правил, определяющих целесообразное, социально ценностное политическое поведение, отделяя его от неприемлемых в обществе действий субъектов политической деятельности и отношений. Политическая этика сочетает в себе такие требования к политику, как нравственность, честность, порядочность, терпимость, справедливость, а также его социально значимые качества: профессионализм, честность и требовательность, самоотдача в работе, принципиальность и уважение мнения других. Политическая этика во многом определяет направление и особенности корпоративного духа и действий политической организации, выступая в качестве элемента, интегрирующего все вышеперечисленные компоненты организационной культуры. В качестве аналогичных понятий используются «моральный дух команды», «приверженность», «идентификация». Организационной силой, механизмом корпоративного духа и единства действий выступает дисциплина. Для российских политиков она обеспечивает достижение желаемого уровня корпоративного духа и единства действий в рамках политической организации. Такая монолитность проявляется через профессионализм членов политической команды, преданность и лояльность по отношению к организации, материальные и моральные стимулы за вклад в общее дело политической организации.

Наиболее существенное влияние на политическую культуру команды оказывает система распределения власти, полномочий и ответственности, которой, как правило, соответствует ее организационная структура. Власть основывается на обладании ее носителем определенной силы, позволяющей ему влиять или прямо воздействовать на других людей. Существуют несколько видов сил, действующих в политических организациях: сила положения, сила лидерского влияния, сила профессионализма и сила личности политика, сила традиции и др. Все силы, интегрируясь, образуют единый вектор, направленность проявления организационной культуры команды. Вместе с тем, каждая из отмеченных сил проявляет себя как самостоятельная детерминанта. Так, сила положения является результатом обладания правами (полномочиями) принимать те или иные решения. Эти права делегируются от верхнего уровня иерархии. Сила положения объективно предопределяет преимущества позиции должностного лица. По существу, это сила начальственного кресла, а кто конкретно на нем сидит – играет второстепенную роль. Сила лидерского влияния возникает в результате признания в команде права играть в ней ключевую роль. От силы положения она отличается тем, что влияние ее распространяется не только вниз по иерархии, но и в значительной степени по горизонтали и даже вверх. Например, в современной политической элите любых иерархических учреждений администрация, секретарь или помощник первого лица часто обладает непомерным по отношению к своей должности влиянием. Они приобрели несвойственные им управленческие функции по отношению к внешним структурам, в то время как им предписано решать внутриорганизационные вопросы политической структуры. Эти две силы являются легальными, поскольку поддерживаются узаконенными решениями. Сила профессионала связана с тем, что политик наделен не только компетенцией, но и компетентностью. Он уже начинает обладать естественной монополией на порученном участке политической деятельности. Никто более (по крайней мере, в данной организации) не может сделать то, что может профессионал. Сила личности политика связана с индивидуальными характеристиками, такими, как воля, коммуникабельность, творческая активность и др., талант и способности, то есть политик обладает тем, что делает его социабельным. Высшим выражением силы личности политика является так называемая харизма. Сила профессионализма и сила личности политика являются легитимными силами, поскольку возникают в результате их реального признания в организации. Сила профессионала определяет успех на всех направлениях политической деятельности. Сила личности политика перекрывает все, что находится под ним, а над собой признает только им приемлемое. Харизматические лидеры не признают харизмы друг друга, руководствуясь примерно таким принципом: «Бог един, и у него может быть только один наместник на земле». В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура. В связи с этим политику важно иметь представление об основных типичных организационных культурах и соответствующих им структурах.

В качестве первой такой культуры можно выделить культуру власти. Это организационная культура, в которой имеется единственный четко выделенный центр принятия политических решений. Она характерна для организаций, руководимых харизматическими лидерами (вертикальная федеральная и местная власть, некоторые политические партии, общественные объединения и др.), в которых они одновременно являются и главными руководителями и организаторами отдельных узкоспециализированных организаций, направлений. Их организационная структура похожа на пирамиду или паутину. На вершине пирамиды или в центре паутины находится центр – ведущий политик, его администрация и источник власти. Как правило, это одно лицо, хотя могут быть особо доверенные приближенные. Такими доверенными лицами выступают главы администраций, а также, например, назначенные Президентом РФ его уполномоченные представители в региональные объединения субъектов России. Культура власти опирается, в основном, на силу личности или на силу положения формального лидера. Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию, в которой преобладает культура власти, начинает лихорадить, если политический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Вторую разновидность организационной культуры можно назвать функционально-ролевой. Соответствующая ей структура напоминает очертания храма. Она основывается на доминировании силы положения и силы распоряжений политика. По этажам «храма», в строгом соответствии с уровнем и пропорционально его высоте, делегируются полномочия принимать решения и право распоряжаться предписанными функциями в строго определенном объеме. Функциям и полномочиям соответствуют определенные роли их носителей и исполнителей. На самом верхнем этаже осуществляется координация деятельности функциональных линий (колонн). Это наиболее широко распространенные и достаточно типичные структура и организационная культура. У них много разновидностей. Таковы организационные структуры государственно-политических, партократических, некоторых профессиональных бюрократий и т. п. Поскольку право принимать политические решения достаточно широко распределено по организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Следующая, третья типичная организационная культура основана на обладании политическим профессионализмом и предназначением организации в решении специфических задач. В тех случаях, когда преобладающая деятельность политической организации или подразделения связана с необходимостью решения задач, которые способны выполнить только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями, складывается так называемая культура задачи. Эта культура характерна для аналитико-координационных политических структур, организаций, фирм, ориентированных на проектирование и реализацию новаторских политических решений. Принципиальный поход к раскрытию структуры соответствующей организационной культуры может дать матрица, в узлах которой находятся задачи и группы, решающие их, а линии обозначают информационные, координационные и управленческие связи. В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Эта культура начала формироваться в проектных и исследовательских организациях западных стран лишь после Второй мировой войны в связи с выполнением крупных военных и аэрокосмических проектов и развитием системно-кибернетической школы в теории менеджмента. С 60-х годов XX века достаточно широко используется в различных политических структурах, особенно при разработке для них новых политических решений.

Четвертый тип организационной культуры, выделяемый по характеру распределения власти и полномочий, называется культурой политиков. Эта организационная культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре политиков отдельные персоналии преследуют собственные цели, собственные интересы и ценности ставят выше общих. Схематично культуру политиков можно представить в виде пчелиного роя или звездного скопления. Власть и влияние, как правило, основываются на силе личных качеств, способностей и дарований. Если одна из личностей начинает превосходить других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться конкретная, определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации – происходит вырождение организационной культуры в культуру власти. Организационная культура политиков характерна для аппарата и администраций. Она многомерна и противоречива, и, следовательно, конфликтна, неустойчива и всегда зависит от позиции, стиля деятельности первого лица политической структуры. Если в результате конфликтов и противоречий организация не распадается, то, как правило, в небольших организациях она трансформируется в культуру власти, в средних и больших – в функционально-ролевую культуру.

В каждой организации присутствует неявная внутренняя политическая деятельность, заключающаяся в том, что, как правило, в них постоянно происходит скрытая борьба за влияние на лиц принимающих решения. В результате такой борьбы образуется скрытая (и скрытная) политическая структура (команда сторонников какого-либо варианта решения, идеи или определенных лиц; взаимоотношения между ними, коалиции, соглашения и т. п.).

Традиции, нормы и правила принятия решений зависят от доминирующей культуры. В культурах власти для политической структуры характерны фаворитизм, волюнтаризм, частая смена схем принятия решений. Обычно это выражается в появлении особо влиятельных лиц, которым более доступны различные этажи власти и политические объединения. В бюрократических организациях отдается предпочтение зафиксированным правилам, которые очень трудно изменить. Как правило, тот или иной вид культуры редко встречается в чистом виде, а кроме того, в разных подразделениях политической организации могут существовать свои субкультуры. Тем не менее, в большинстве организаций одна из типичных культур команды, та, чья психология «сильнее», всегда доминирует. Отметим, что очень сложно проводить изменения в организации, если они противоречат сложившейся в ней культуре. Еще труднее осуществлять изменения самой культуры. Это связано с тем, что любая команда представляет собой в определенном смысле организм, одной из имманентных целей которого является выживание. Поэтому изменения воспринимаются как угроза стабильному существованию, и команда старается их отторгнуть. Команда, не способная изменяться в соответствии с изменениями политической ситуации и окружающей ее среды, деградирует и уходит с политической арены. Следовательно, для любой политической организации важно знать, какая культура и какая психология соответствует ее роду деятельности, какие противоречия в ней существуют, в каком направлении нужно развиваться. При этом важно добиваться максимальной конкретизации.

Организационная культура проявляется в любой политической структуре. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии политического звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Принято выделять три периода, когда организационная культура становится более очевидной:

• когда в политическую организацию приходят новые силы, они очень восприимчивы к изучению «связей» в ней. В дополнение к тому, что они стараются понять, чего от них ждут, хотят знать такие факторы, как потенциальные награды за политическую активность, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат, и ситуаций, с которыми они сталкиваются;
• когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу, например, столкновение взглядов двух политических лидеров в одной партии;
• поведение политических лидеров является третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говорят, кого награждают, какие действия они одобряют; через какие формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.

На рубеже XX-XXI веков в российской политической сфере начинает получать все более определенные очертания организационная культура властных структур, общественных объединений и их политических лидеров. Их особенностью является то, что им в равной степени присущи все рассмотренные виды организационных культур команд. Кроме того, в организационной политической культуре аккумулируется потенциал, характерный только для субъектов политики.

Отсюда следует: всегда целесообразно выявлять характерные психологические особенности субкультур политических структур, и, прежде всего, органов власти, партий и движений. В данном контексте культура субъекта политики имманентно присуща и властным органам, и партиям, и движениям, и командам. Это обусловлено тем, что каждый депутат или иной политический лидер является индивидуальностью, имеющей особые права, особый статус (и не только в рамках политического объединения, но и в стенах парламента, Думы и пр.). В отличие от подобной культуры в других политических структурах наряду с актуальностью характеристик личности самого важную роль играет его легитимность – признание в качестве своего представителя, которому путем выборов делегируется на определенный срок часть интересов политического объединения или суверенитета высшей народной власти. Но относительно политического лидера эти же личностные качества очень важны для деятельности всей партии. И неважно, действительно ли он ими обладает, или ему создали такой имидж – ведь избиратели и члены общества будут видеть именно тот образ, который создали этому политическому лидеру и будут ориентироваться именно на него.

В рамках организационной культуры политического объединения вырабатывается и проявляется особая роль политических структур, обеспечивающих культуру лидеров в соответствии с потребностями внутреннего развития самого депутатского корпуса, политических объединений, депутатской этики, политической культуры, критериев эффективной работы на сессиях и заседаниях партий, объединений и т. п. – то есть команд. Эта культура проявляется на всех этапах политической деятельности – преобразования, планирования, непосредственного действия и общения, а также при анализе, оценке и оптимизации всех сторон деятельности.

Политическая организационная и психологическая культура объединяет культуры всех других субъектов политики: политические партии, общественно-политические движения, организации и другие общественные объединения. Их культура регламентируется нормами кодексов, программ, уставов и иных нормативных документов, которые принимаются соответствующими субъектами политики и закрепляются юридически. Поэтому здесь можно выделить общее, особенное и единичное как схожее, так и различное: в качестве общих признаков можно выделить наличие программ и уставов, некоторых принципов деятельности, в частности, унаследованный от КПСС принцип демократического централизма, который в различных интерпретациях выступает организационной основой практически для всех российских общественных объединений. Немаловажно и то, что закон об общественных объединениях определяет единый континуум содержания и порядка их функционирования. Закономерностью поддержания психологического состояния требуемого уровня организационной политической культуры выступает его эффективное управленческое и мотивационное обеспечение. Для реализации подобных функций часть полномочий передается отдельным лицам (председатель или спикер, управляющий делами, руководитель аппарата, лидер общественного объединения и т. п.), которые возглавляют определенные структуры. В этих структурах преобладает культура власти. Политическая практика, однако, показывает, что превышение полномочий довольно обычное явление для современных политических институтов. Это объясняется, прежде всего, недостаточным уровнем управленческой культуры и «после-действиями» старой тоталитарной культуры власти, в которой все мы были воспитаны. Атавизмы тоталитарной автократической культуры весьма живучи. Легко изменить лозунги и даже цели, но очень трудно изменить свое поведение. Люди, привыкшие к автократическому или патерналистско-авторитарному стилю руководства, быстро восстанавливают привычные отношения, причем, этот процесс «идет» не только сверху, но и снизу. Люди, не привыкшие к самостоятельности, к принятию на себя ответственности, чувствуют себя в большей безопасности под отеческой опекой авторитарного руководителя. Это объясняется и высокой степенью мотивации политических лидеров концентрировать в своих руках власть. Решение не в том, что культуры власти не должно быть вовсе; напротив, она должна быть, но существовать и проявляться и в строго правовых рамках, определяя характер социально значимых функций лидеров социальных институтов и общественных объединений, и в соблюдении психологического равновесия. Проблема в том, что по этой причине культуры власти реформируются в жесткую автократию или мягкий патерналистский авторитаризм и закономерно входят в противоречия с другими культурами, либо подавляя их, либо создавая конфликты. Следовательно, всем субъектам политики важно обеспечить восприятие, понимание, принятие и соблюдение всех сторон политической организационной и психологической культуры и функционировать, соблюдая все измерения одновременно: везде, естественно свои правила поведения, свои каналы распространения информации, свои нормы, условия принятия решений и их реализации, свои критерии оценки эффективности деятельности. Это, кстати, порождает противоречия – человек, попадающий из привычной ему культурной среды в новую для него культуру, испытывает обострение ментальных противоречий. Возможно, частое переключение из одного культурного контекста в другой и трудности адаптации, возникающие при этом, являются одним из главных источников довольно часто встречающейся неадекватной реакции и поведения современных субъектов политики. Очевидно, конечно, что любой субъект политики – представительное собрание, иной орган власти или общественное объединение – должен обеспечивать эффективное выполнение своих функций на основе конструктивного разрешения противоречий, и, прежде всего, как психологических, так и в области организационной культуры. Для этого необходимо, чтобы в ней не возникали разрушительные внутренние конфликты. Такой подход обеспечивает утверждение современной организационной культуры. Иначе говоря, такая организационная культура команды будет способствовать достижению его соответствия требованиям политической деятельности. При этом сами субъекты могут быть организационными структурами или личностями. Любой конфликт является следствием неэффективности какой-либо предыдущей деятельности и причиной неэффективности последующей. И самые сильные, практически неразрешимые конфликты возникают, если организационная структура не соответствует организационной культуре. Например, в подразделении, где доминирующей является культура власти, невозможно привить культуру задачи, а если в группе превалирует культура личностей, трудно рассчитывать, на эффективную реализацию ее функций. Главная задача организационной структуры должна заключаться в том, чтобы обеспечивать гармоничное взаимодействие и сочетание элементов всех этих культур так, чтобы между ними не возникало разрушительных противоречий. Культурные различия и столкновения оказываются главными источниками внутренних конфликтов (неэффективных взаимодействий) между подразделениями. Для снижения конфликтности (повышения эффективности) необходимо, чтобы структуры относящиеся к разным культурам, были разделены как физически, так и организационно. Но при этом должен быть четко и недвусмысленно определен порядок координации их деятельности и процедуры разрешения возможных проблем и противоречий. Важно также, чтобы между этими структурами не были заложены конфликты целей, возникающие, если эффективное решение задачи одного подразделения приводит к снижению эффективности достижения цели другого подразделения.

Для любой политической организации, а особенно такой как команда соратников и помощников лидера как целостного организма, важнейшей проблемой является проблема эволюции и функционирования. И в решении этой проблемы главную роль играет, как мы уже упоминали, подбор специалистов соответствующего уровня квалификации, привлечение к решению задач профессионалов, поддержка с ними продуктивных связей и отношений, организация самого процесса решения задачи. В этом случае принятие решения превращается в организованный процесс сотрудничества заинтересованных сторон: субъектов политики в силу их положения, ответственности и выполняемых функций; политиков-профессионалов в силу их профессиональных интересов и профессионального долга; непосредственно политических лидеров в силу их долга перед обществом, интересов избирателей и политической доктрины субъекта политики, к которой они принадлежат.

Итак, команда (team) представляет группу людей, объединенных общей целью. Каждый член команды играет определенную роль. Ярким примером такой команды являются властные структуры, политические партии и др. Политический лидер в них интегрирует личные цели группового субъекта политики в соответствии с его целью, поддерживает деятельность команды, представляет и отстаивает общие интересы. Понимание сущности, содержания и особенностей психологического развития и проявления организационной структуры команды позволяет обеспечить ее совершенствование. Для этого требуется создание вполне определенных условий. Одним из условий развития является наличие модели, алгоритма и технологии ее развития и проявления в политической деятельности. Они составляют некую архитектонику продуктивных решений. Вторым условием выступает мотивация развития не только организационной культуры политической структуры в целом, но и овладение этой культурой всем персоналом политической команды. Важным условием выступает ее практическая востребованность, продиктованная конкурентной борьбой. И еще одно непременное условие – психологическое единство, психологическая общность членов команды. Частными условиями и одновременно критериями являются: гармоничность развития творческого потенциала политического лидера как субъекта политического процесса; продуктивность творческой самореализации или деятельностно-поведенческая продуктивность политической активности; оптимальность политических связей и взаимоотношений субъекта политики с другими социальными субъектами. Так можно и нужно оценить рост интеллектуального потенциала, духовность, мировоззренческую позицию, ценностные ориентации, осознание роли в политике, когнитивные профессиональные новообразования, преданность политической структуре, профессионализм, жажда познания в политической области, творчество и новизна в деятельности, степень вовлеченности субъекта политики в процесс профессиональной деятельности, стиль ее, совершенство организационных связей с субъектами политики. Как мы уже знаем, политическое общество представляет собой строгую целостную систему явлений психолого-политического характера, состоящую из 16 объединений людей (см. рис. 1).

Рисунок 1. Психология политического общества

Классификация этих явлений позволяет быстро и точно идентифицировать каждый их тип и прогнозировать поведение его членов. Для этого используется система признаков, присутствующих в одних группировках и отсутствующих в других. Объединения имеют обобщающие характеристики:

1, 2, 3, 4 – исполнители политики, объединенные единой жизненной позицией – отношением к труду. Их участие в политике в основном описывается как политический труд;

5, 6, 7, 8 – творцы политики, объединяющиеся на основе общей картины мира. Именно в этих массовидных явлениях выполняется политическая деятельность в полном объеме этого понятия;

9, 10, 11, 12 – повинующиеся политике, объединившиеся на основе общего образа жизни. Люди, оказавшиеся членами этих явлений, могут обнаруживать только большую или меньшую политическую активность;

13, 14, 15, 16 – распространяющие политику, связанные единым мировоззрением. Члены этих массовидных явлений выполняют основной объем политической работы;

Кроме этого, каждое явление имеет сходные черты с некоторыми находящимися в иных группах: 1, 5, 9, 13 – объединение людей по признаку политической целеустремленности и толерантности к отрицательным праксическим психическим состояниям; склонны к соучастию в политических действиях; 2, 6, 10, 14 – объединение людей, чувствительных к целеполаганию политики, имеющих развитые гуманитарные психические состояния; стремятся к сознательной политической деятельности; 3, 7, 11, 15 – объединение людей, настаивающих на целесообразности политики; обладают развитыми эмоциональными состояниями; оказываются невольно сопричастными к политическим действиям; 4, 8, 12, 16 – объединения людей, имеющих четкую политическую целенаправленность; обыкновенно связаны совместной политической работой.

Необходимо сказать и о следующем: существенные информационные, интеллектуальные, психологические и эмоциональные перегрузки субъектов политической деятельности, вызванные возрастанием роли и усложнением социальных систем, привели к необходимости оптимизации не только индивидуальной, но и совместной деятельности политической команды Как правило, большинство политиков на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, ставят подбор членов политической команды, поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации политической стратегии. Многие считают, что успех возглавляемой организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники. Политики отмечают, что имеют определенные трудности в их подборе – по сути, многие из них просто не владеют навыками оценки творческого потенциала, отмечают у себя отсутствие специальных психологических знаний, считают необходимым специально подготавливать специалистов для правильного подбора ближайшего окружения и эффективной расстановки кадров.

Если раньше традиционно центральной фигурой выступал лидер, то теперь большее значение приобретает его окружение, которое в значительной мере определяет и специфику политических действий, и стиль политического менеджмента, и характер взаимоотношений, и, в конечном счете, стабильность организационной структуры политической команды, эффективность ее функционирования как целостного феномена. Все это позволяет утверждать, что при создании эффективно действующей политической команды важной составляющей в структуре профессионализма политиков различного уровня выступает способность оптимально формировать свое ближайшее окружение, на основе реальной оценки личностных качеств персонала, их творческого потенциала, рефлексивной оценки собственных индивидуально-психологических и личностных характеристик.

Конечно, следует помнить, что понятие «команда», и тем более «политическая команда» в политической психологии пока не получило окончательного официального признания. Причину этого надо искать за пределами психологической науки: возможно, она кроется в том социальном контексте, в котором осуществляется реальная политическая деятельность. Жесткое ограничение свободы руководителя на мотивационном и целевом уровнях, оставлявшее возможность проявления его собственного «Я» лишь на уровне операциональном; сложившаяся практика комплектования управленческих структур сверху, предполагавшая минимальное участие непосредственного руководителя; формализованные система отбора руководящих кадров и механизм их продвижения в управленческой иерархии – все это не создавало объективных предпосылок для формирования соответствующего социального заказа. Но заметим, в отличие от отечественной науки, в зарубежной, и, прежде всего, американской теории управления и политической психологии, понятие «команда» в последние десятилетия получило широкое распространение. Его смысловая нагрузка своеобразна: понятие «команда» используется, как правило, для обозначения рабочих групп, созданных в рамках организации для решения определенного круга поставленных руководством задач. Исследования собственно управленческих команд носят пока ограниченный характер. Кроме того, принципиальные отличия организационной среды, кросс-культурные различия существенно ограничивают возможности переноса данных, накопленных в западной психологии, в практику отечественного управления. Это ставит перед необходимостью проведения исследований. И здесь есть целый ряд противоречий, обусловленных интенсивной динамикой современной жизни: противоречия между социально-экономическим контекстом психологических исследований закономерностей существования и развития групп, команд, руководства и лидерства и реалиями России, где осуществляется управленческая деятельность, социокультурным контекстом управленческой деятельности, динамики формирования и развития управленческих команд и реалиями отечественной практики управления и взаимодействия руководителя с его ближайшим окружением, декларируемыми руководителями-практиками мотивами подбора членов команды и его реальным целевым и мотивационным обеспечением, существующим в психологии спектром направлений по изучению эффективности совместной деятельности групп и коллективов, групповой динамики и лидерства и присутствующими в управленческой практике направлениями создания указанных объединений, их жизнедеятельностью, арсеналом технологий создания и способов изучения указанных групп, наработанных психологической наукой, и алгоритмом подбора и диагностики персонала, используемым в управленческой деятельности руководителя.

Одной из особенностей проблемы выявления психологических основ формирования команды является ее ярко выраженный акмеологический характер. Находясь на стыке целого ряда научных дисциплин (теории управления, социологии организаций, социальной психологии, психологии личности, психологии управления, психологии развития, а также конкретной практики управления), эта проблема для своего эффективного решения требует особой проекции как на каждую из них, так и на реальную управленческую деятельность. Специфика рассмотрения личности руководителя и команды с позиций психолого-акмеологического подхода предполагает исследование личности и деятельности руководителя с точки зрения достижения им вершины профессионального мастерства в управленческой деятельности, максимальной творческой и жизненной самореализации. Кроме того, выступая основанием рассмотрения взаимосвязей лидера с «миром», можно рассматривать личность и деятельность политика как активного субъекта, который ищет и создает условия успешной самореализации, осуществления возникающих и поставленных им самим задач. И одним из таких средств выступает формирование руководителем ближайшего окружения: команды. Именно команда выступает причиной, следствием, фактором и результатом формирования личности руководителя, стимулом и одновременно тормозом на пути достижения им вершин его личностного и профессионального роста. Видимо, команда может восприниматься именно в качестве единицы субъектности при анализе политической и психологической деятельности руководителя. Психологическую основу деятельности политика по формированию управленческой команды составляют как объективные социально-психологические макроусловия, требования организационной среды, сфера управления, цели и задачи организации, особенности конкретной организационной структуры, так и субъективные составляющие: опыт, возраст, уровень профессиональной и управленческой компетентности, психологические характеристики личности субъектов управления, управленческая позиция руководителя, особенности его ориентации в нормативно-ценностном пространстве, приоритет в ориентациях на внешние и собственные задачи, выступающие психологическими детерминантами выбора субъектом управления стратегий подбора ближайшего окружения, типа формируемой им команды и конкретных способов организации этого процесса. Психологические основы процесса подбора и формирования команды неразрывно связаны и с проблемой поиска реального субъекта управления в организации, которая выступает сегодня как одна из ключевых в управленческой деятельности, выявлении реальных путей ее оптимизации.

Сегодняшняя практика испытывает острую потребность в решении вопросов формирования управленческих групп, выдвигает их в разряд центральных, хотя и по-разному обозначая не до конца исследованную реальность. Именно сейчас появился и стал активно использоваться термин «управленческая команда». Не являясь до конца теоретически осмысленным и обоснованным научным понятием, он наполняется подчас различным содержанием и употребляется в ряду других терминов: «ансамбль управленцев», «управленческое ядро», «команда» и др. Под командой можно понимать любую группу людей, создаваемую руководителем в организации как на официальном, так и на неофициальном уровне для решения его собственных задач, которые в различной степени могут совпадать с целями и задачами организации. Управленческая команда это группа, ориентированная в первую очередь на решение организационно-управленческих задач руководителя, обеспечивающая усиление его психологического влияния на организационную структуру и людей в этой структуре как на явном, так и на латентном уровнях. Процесс формирования управленческой команды при этом может рассматриваться не только с точки зрения требований конкретной должности (профессио-графический подход), что безусловно важно, но и с учетом конкретных особенностей реальной структуры организации, собственных целей и задач субъекта деятельности по ее созданию.

То есть вполне целесообразно утверждать о важности рассмотрения самого процесса управленческой деятельности в контексте жизнедеятельности психологии личности руководителя и его ближайшего окружения сквозь призму их собственных целей и задач в рамках организационной структуры и возможности выделения на этой основе новых подструктур в системе внутриорганизационных отношений (которая, в отличие от традиционно выделяемых формальной и неформальной структур, характеризуя систему специфических отношений руководителя, управленческой команды, всех членов организации к ее целям и задачам, их способность и ориентацию на синтез собственного дела, задает общий контекст управления, который в явном виде не декларируется). Руководитель может по-разному проявлять свою индивидуальность в каждом из ее компонентов. Цели субъекта управленческой деятельности, система его мотивов, сам смысл управленческой деятельности могут быть весьма различны и по-разному соотноситься с целями организационных структур. То же самое касается задач, поставленных перед руководителем, различных управленческих функций, которые могут иметь неодинаковое место в системе его мировосприятия. Человек соотносит себя с множеством социальных условий, форм и структур жизни (прежде всего, конечно, профессиональных), ее явных и скрытых принципов и механизмов, определяя свою траекторию движения в них. В этом и состоит основная проблема его личной жизни. При этом весьма важно, что, включаясь в ту или иную организационную систему, занимая в ней ту или иную ключевую позицию, обеспечивающую определенный уровень влияния на саму эту систему, руководитель как субъект собственной внутренней активности не только приспосабливается к этой системе, автоматически принимая ее цели и задачи, адаптируясь к ней, но, будучи субъектом деятельности, активно приспосабливает окружающую (в том числе, и организационную) среду к себе, подчиняет ее решению своих собственных задач. В единстве этих внешних (объективных) и внутренних (субъективных) обстоятельств и осуществляется реальная управленческая деятельность, одно из существенных отличий которой от других видов деятельности заключается в возможности использования для ее выполнения особого ресурса усилий других людей, той самой команды, более того, поиска и подбора исполнителей для решения различного рода организационных задач – в систему отношений деятельности на уровне реализации управленческих функций добавляется еще одна составляющая: «с кем» осуществлять деятельность. Эта составляющая может проявлять себя не только на управленческом уровне, но зато здесь выступает как официальная функция – при подборе исполнителей, и, в первую очередь, при формировании своего ближайшего окружения, руководитель будет ориентирован на решение не только организационных, но и своих собственных задач, которые вплетены в цикл его жизнедеятельности в управленческой структуре и подчас не осознаются и не рефлексируются в полной мере им самим.

В анализе политической психологии имплицитно всегда содержится позиция: «Какую роль в жизнедеятельности данной организации играет и может играть данная личность? Каковы ее перспективы с позиций данной организационной структуры?». Реальное понимание функционирования организационной структуры, как и понимание личности человека в этой структуре, возможно лишь в единстве этих двух измерений. В полной мере это относится и к проблеме формирования руководителем своего ближайшего окружения, которое должно соответствовать решению как задач организационных, так и тех, которые продуцируются самим руководителем, причем, задач как реальных, так и потенциальных. Весьма важен еще один аспект: потенциальная возможность выступать субъектом, «способность быть личностью». А способность быть личностью, выходить за рамки ситуации, быть реальным субъектом деятельности особенно ярко проявляет себя и может быть зафиксирована именно на уровне управленческой и политической деятельности руководителя, поскольку здесь бывают весьма интересные, а подчас и драматические коллизии от «сверхбюрократизма» до «сверхсамостоятельности» как полярно противоположные с позиций организационного развития и организационного функционирования феномены, в зависимости от степени внутреннего принятия руководителем организационных задач и его способности синтезировать собственное дело.

Разговор о команде приводит к мысли о возможности и необходимости выделения, наряду механизмом деятельностного опосредования межличностных отношений и формирования системы межличностных отношений в ходе психологического присвоения извне заданной деятельности, и второго, противоположного – направления синтеза собственного дела, формирования команды единомышленников и построения на этой основе новой организационной структуры. В отечественной психологической теории классический процесс образования группы, коллектива сводится к тому, что общественно значимая деятельность, ее цели и ценности постепенно присваиваются группой, превращая ее в коллективный субъект этой деятельности, распредмечиваясь в этом субъекте. Однако в практике, как известно, существует и другой путь образования коллективов и организаций: группа единомышленников, не имея заданной цели, не будучи объединена единой заданной деятельностью, сама синтезирует ее. Типичным примером этого являются сегодня все негосударственные и частные структуры, которые на себе испытали сложность такого пути. Если обратиться к истории возникновения и функционирования таких организаций (взять, к примеру, известную группу по исследованию реактивного движения ГИРД во главе с будущим Генеральным конструктором космических кораблей СП. Королевым), то можно заметить, что после признания обществом значимости разрабатываемой ими проблематики, создания сначала лаборатории, а затем и института, начатое дело легло в основу формирования целой плеяды коллективов. А группа инициаторов превратилась в группу руководителей подразделений, стоящих во главе дела, раздробившегося на множество значимых деятельностей, сплачивающих вокруг себя множество групп, которые в ходе присвоения ими этих деятельностей превращались в высокоразвитые сплоченные команды.

Скажем еще: понятие «команда» может употребляться как в широком, так и в узком смысле слова. В широком смысле – это группа людей, осуществляющая реальное руководство и управление в организационной структуре. В более узком смысле оно наполняется конкретным психологическим содержанием. С этих позиций команда – группа единомышленников, реализующая свою собственную задачу, как совпадающую, так и не совпадающую с целями той организационной структуры, в рамках которой она официально функционирует. Одной из особенностей команды является то, что, в отличие от коллектива, который всегда функционирует на уровне явной организационной структуры, она может действовать и в большинстве случаев реально действует на уровне латентной организационной структуры.

В качестве конкретных факторов формирования команд выступают:

• специфика ориентации руководителя на реализацию своих внутренних и чужих задач, отражающаяся в стратегиях подбора деловых партнеров, способах и стилях управления;
• характер ориентации руководителя на внешние нормы и внутренние ценности, определяющий как реализуемую им собственную стратегию управления, так и внешне воспринимаемое поведение. Особенности ориентации руководителя в нормативно-ценностном пространстве, а также адекватность отражения им извне заданных норм деятельности, в которых руководитель ощущает себя ее реальным субъектом;
• индивидуальная психологическая дистанция по отношению к деловым партнерам, которая отражает характеристики смыслового пространства субъекта управления, определяя специфику его возможного поведения в управленческой команде, характер взаимодействия с партнерами и подчиненными, меру включенности в совместную деятельность;
• субъективная модель управленческой деятельности и устойчивые паттерны поведения политического руководителя, отражающие его представления о задачах и целях управления, наиболее эффективных способах воздействия на подчиненных, ценностные ориентации, стратегии командного взаимодействия, сформированные под влиянием его жизненного опыта.

Ряд мнений, возможно, достаточно субъективных, свидетельствует, что увеличением возраста руководителей происходит расширение масштабов привлечения разнообразных групп людей под «свою кровную идею», так что можно говорить и о своеобразии механизмов построения внутриорганизационных отношений, процесса формирования команды.

Достаточно заметно и соотношение особенностей жизненного пути и сферы деятельности реальных руководителей: степень психологической близости существенно связана с восприятием руководителем особенностей использования членами команды власти и полномочий, меры принятия на себя ответственности, с характером наклады-ваемых на этот процесс ограничений. Так, чем психологически ближе член команды к руководителю, тем более недоволен руководитель степенью использования им своей власти и полномочий. При этом величина самой психологической дистанции находится в значимой статистической связи с возрастом руководителей, а также целым рядом других параметров – возрастной период от 25 до 35 лет выступает как оптимальный с позиций организации. Именно в этом возрастном периоде выполнение функциональных обязанностей существенно важно. Вместе с тем, очевидно, что психологические механизмы, лежащие в основе подобной ориентации, отнюдь не всегда связаны с полным принятием организационных задач. Чаще это собственное самоутверждение в профессиональной деятельности на стадии ее освоения. Наиболее «чувствительным» к организационным задачам является возрастной период от 44 до 47 лет. А названный выше период же от 25 до 35 лет отличается наименьшим принятием заданных извне задач.

Достаточно велика психологическая дистанцированность от членов у молодых руководителей (в возрасте до 40 лет). В основу этого заложена ориентация на команду вышестоящего руководства.

Другой стороной отношений дистанцированности внутри организации выступают отношения, детерминированные как личностными характеристиками субъекта управления (руководителя), так и его личностной позицией по отношению к организации и реализуемой им деятельности -речь идет о системе оценок поведения партнера во внутрикомандном взаимодействии в зависимости от степени его приближения или отдаления. Одним из показателей, характеризующих индивидуальность руководителя, выступает задаваемый им диапазон субъектности, в рамках которого поведение партнера (сотрудника или заместителя) не вызывает у него дискомфорта. Величина этого диапазона жестко связана с психологической близостью подчиненного к руководителю. В возрасте 44-47 лет часто наблюдается я тенденция создавать вокруг себя группы особо близких людей. Они создаются внутри структуры для достижения организационных целей, которые в наибольшей степени пересекаются с собственными целями субъекта формирования команды.

Установим: способ и цель формирования команды оказывают существенное влияние на динамику ее дальнейшего развития и функционирования. Принципиально важными факторами в этом процессе выступают степень согласованности представлений о «своей команде» у руководителя и его ближайших помощников и способность команды как коллективного субъекта управления синтезировать свое дело в рамках заданной деятельности.

В принципе, сегодня достаточно данных, для создания своеобразной типологии команд, в зависимости от специфики восприятия руководителем и рядовыми членами команды, обусловленного типами их ориентации (бытийный, ориентированный на обладание) и степенью принятия совместных целей как своих собственных. Каждый из типов команды обладает своими специфическими особенностями и различной степенью конфликтности.

Первый тип команд отличается столкновением между пониманием своей команды как «моя» руководителем и таким же пониманием со стороны рядовых членов команды. В силу того, что руководителю приходится взаимодействовать с другими членами команды, у подчиненного, вследствие его аналогичной ориентации, может возникать ревность по отношению к руководителю. Поведение подчиненного в данной ситуации может принимать различные формы: от пассивного переживания обиды, сопровождающегося чувством обманутости, брошенности, предательства и т. д., до активного противостояния.

Второй тип команд: команда воспринимается в качестве «моей» подчиненным и «нашей» руководителем. Если в первом типе команд такое отношение (ревности по пассивному типу) со стороны подчиненного может руководителем не только ожидаться, но и поощряться, доставляя ему определенное удовольствие (более того, отсутствие такого отношения может даже иногда восприниматься руководителем как негативное), то в данном случае можно ожидать непонимания руководителем поведения подчиненного из-за разного смысла, вкладываемого сторонами в понятие «своя команда».

Третий тип команд отличается пониманием «своей команды» как «нашей» с точки зрения подчиненного и как «моей» с точки зрения руководителя. Здесь можно наблюдать ситуацию, обратную случаю второму: руководитель и подчиненный как бы меняются местами. Контакты, к которым стремится подчиненный с рядовыми членами этой команды, могут рассматриваться руководителем как борьба за лидерство, попытка подорвать авторитет руководителя.

Четвертый тип команд отличает понимание и руководителем, и подчиненным своей команды как «нашей». Именно эта ситуация наиболее соответствует понятию «коллектив», но этот тип команд изначально предполагает существование у людей, еще до встречи и реального участия в совместной деятельности, определенных коллективистских радикалов, выработанных в предыдущих деятельностях в других высокоразвитых группах и перенесенных в другую ситуацию.

Выделенные факторы и закономерности позволяют поставить вопрос о выявлении психологии условий эффективного командного функционирования и путях оптимизации деятельности управленческих команд: действительно, существуют оптимальные диапазоны проявления выделенных характеристик, их оптимальное сочетание у членов управленческих команд, обеспечивающее стабильность их существования и функционирования.

Основу построения системы оценки деятельности команды составляет выявление в структуре индивидуально-психологических и личностных характеристик управленцев и специалистов «командного радикала», отражающего индивидуально-стилевые особенности внутрикомандного взаимодействия на основе изучения генезиса формирования выделенного симтомокомплекса личностных и психолого-акмеологических характеристик (ориентация на свои или извне заданные задачи, психологическая дистанция по отношению к партнерам по групповому взаимодействию, включенность в деятельность, способность к синтезу своего дела и др.).

Значительная часть характеристик имеет глубокую детерминацию, как уходящую корнями в ранние этапы развития личности, так и выходящую далеко за пределы собственно управленческой деятельности. Так, например, вполне видна достаточно жесткая связь между типичными ролевыми позициями, которые обычно занимает человек в управленческой команде, характером и формами внутрикомандного взаимодействия и его эффективностью, с паттернами внутрисемейного взаимодействия, сформированными в раннем возрасте, которые в свою очередь детерминированы как количественным составом семьи, так и порядком рождения детей. Значимость подобного рода факторов достаточно хорошо известна: они подробно проанализированы в зарубежной семейной психотерапии, однако в рамках изучения особенностей внутрикомандного управленческого взаимодействия ранее не выступали предметом самостоятельного исследования, хотя ряд авторов отмечал, что среди управленцев и руководителей заметно явное преобладание старших и единственных детей.

Учет этого признака при формировании команд принципиально важен. Наиболее эффективным сочетанием является объединение в одной команде младших и старших детей при первом лице младшем ребенке. Оказывается, младшие по порядку рождения дети обладают более выраженным стремлением к власти, в то время как старшие и единственные стремлением к самопрезентации и др.

В ходе реализации управленческих функций руководитель выступает не в качестве безликого объекта, изменяющегося под действием внешних факторов, он активный субъект жизнедеятельности, в которой сама политическая деятельность является лишь одним из компонентов. Выступая творцом внешней и внутренней ситуации, благоприятствующей достижению как организационных, так и поставленных им самим целей, руководитель, исходя из характера сформулированных им задач, детерминированных комплексом его психологических особенностей, формирует свое ближайшее окружение – команду. Способ, алгоритм и технология ее формирования, специфика внутриорганизационных отношений, логика развития внутрикомандного взаимодействия также находятся в прямой зависимости от психологических характеристик его личности. Степень принятия заданных организационных задач, их соотношение с собственными задачами определяют характер и степень его включенности в деятельность, избираемый им стиль руководства, особенности взаимодействия с командой, специфику использования диапазонов субъектности в организационной структуре, стратегии подбора членов управленческой команды, характер предъявляемых к ним требований и ограничений их поведения.

Оценки личностного, творческого и управленческого потенциала выступают реальным средством повышения эффективности использования личностного и управленческого потенциала работников в команде, оптимизации процесса формирования команд различного типа с учетом психологических особенностей субъектов формирования команды, индивидуально-психологических характеристик членов управленческих команд, сферы управленческой деятельности, конкретных особенностей и типа организационной структуры.