Соответствие организационной структуры управления стратегии развития организации

Известно, что организационные структуры управления можно условно разделить на две большие группы – бюрократические и адаптивные структуры управления.

Бюрократические (традиционные) структуры управления ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях.

Подразумевается, что их целесообразно создавать в тех организациях, которые работают на давно сформировавшихся и в определенной мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. Наиболее известными бюрократическими структурами управления являются линейная, функциональная и дивизионная.

1. Линейная структура управления характеризуется единоначалием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается, что менеджеры низшего, среднего и частично высшего уровня управления имеют только одного начальника, которому они полностью подчинены, и нескольких подчиненных, которые в свою очередь подчиняются только им.

Например, в организации есть генеральный директор и три его заместителя – по производству,
снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчиненных.

Так, заместителю по производственным вопросам подчинен персонал цехов, заместителям по снабжению и сбыту – персонал отделов снабжения и сбыта соответственно.

При этом заместитель по производству не может давать команды и требовать их выполнения от работников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работникам цехов. В итоге формируется четкая вертикаль власти, которая схематично отражена на рисунке.

Данная структура управления, как и любая другая, имеет свои достоинства и недостатки.

Достоинствами линейной структуры управления являются:

• простота и эффективность, так как каждый работник организации знает, кому он подчинен и что должен делать. В свою очередь каждый вышестоящий менеджер знает, от кого он получает
команды и какими ресурсами располагает для выполнения поставленных задач. Эффективность функционирования данной структуры подтверждена многолетней практикой;

• повышенный контроль на всех уровнях управления – преимущество, вытекающее из предыдущего.

Благодаря простоте система является прозрачной и каждый работник фактически контролируется с двух сторон – вышестоящим менеджером, от которого нижестоящий менеджер получил задачу, и своими подчиненными, которые в установленное время прибывают для получения задачи, а затем докладывают о ее выполнении.

Недостатками линейной структуры управления являются: большое время на реализацию управленческих решений, обусловленное тем, что идеально работающая линейная структура управления не допускает управленческого воздействия «через голову», т. е. генеральный директор не управляет работниками цехов напрямую, он ставит задачу своему заместителю по производству, тот – начальнику цеха и далее по цепочке.

В итоге до исполнителя команда доходит с задержкой; слабые возможности для роста генеральных менеджеров – узкая специализация управленческих работников, обусловленная их ориентацией на выполнение каких-либо одних (снабженческих, производственных или сбытовых) функций, не позволяет им охватывать всю картину сразу.

В результате каждый из заместителей генерального директора хорошо разбирается в своих вопросах, но слабо ориентируется в других, с которыми он не был связан, будучи заместителем директора, но которые необходимо знать генеральному директору.

Функциональная структура управления располагает такими же компонентами, как и линейная, но имеет принципиально иную систему связей и отношений между ними. Например, у генерального директора, как и в линейной структуре, есть три заместителя – по снабжению, производству и сбыту, но каждый из них является начальником для всего персонала организации.

При этом их властные полномочия ограничены сферой непосредственной деятельности – соответственно вопросами снабжения, производства или сбыта; именно по этим вопросам они могут давать команды и добиваться их выполнения. В итоге у начальника цеха или аналогичного подразделения оказывается сразу несколько начальников, которым он подчинен, но каждому по какому-то одному вопросу – по вопросам производства, снабжения или сбыта.

Преимуществами функциональной структуры управления являются:

• высокая эффективность управления за счет узкой специализации и, как следствие, высокой квалификации управленческих кадров;

• полный контроль за реализацией стратегических решений, осуществляемый сразу несколькими вышестоящими менеджерами.

Недостатками функциональной структуры управления являются:

• трудности координации деятельности различных подразделений;

• ограниченные возможности для роста генеральных менеджеров – данный недостаток, как и в линейной структуре управления, обусловлен узкой специализацией управленческих кадров.

В современных организациях практикуется сочетание линейной и функциональных структур и формирование линейно-функциональных или функционально-линейных структур управления.

Подразумевается, что на одном из уровней управления, например на уровне руководства организацией, создана линейная структура управления и каждый из заместителей генерального директора имеет подчиненные только ему структурные подразделения – отделы, цеха и т. д. Внутри этих подразделений, напротив, сформирована функциональная структура; так, каждый из заместителей начальника цеха является начальником для всех работников цеха по своему направлению.

Возможен и обратный вариант: на уровне руководства предприятием создается функциональная структура управления, а внутри подчиненных структурных подразделений – линейная. В любом случае основанием для принятия решения о выборе той или иной структуры управления служат конкретные факторы и условия функционирования организации.

3. Дивизионная структура управления принципиально отличается и от линейной, и от функциональной, подразумевая деления организации на автономные блоки – дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определенной группы товаров (оказании определенных услуг), обслуживании определенной группы потребителей или географического региона. Дивизион возглавляет заместитель генерального директора.

В его распоряжении находится полный набор управленческих служб – снабжение, производство, сбыт и т. д. В рамках своих полномочий он может принимать решения самостоятельно, не утверждая их у генерального директора, по таким вопросам: какие товары производить, где и у кого закупать сырье, на каких рынках реализовывать свою продукцию и т. п.

Генеральному директору непосредственно подчиняются отдел кадров, бухгалтерия, охрана и некоторые другие подразделения. Он оставляет за собой право определять стратегию развития организации в целом, а также решать наиболее серьезные вопросы, касающиеся всей организации.

Схематично дивизионная структура управления представлена на рисунке.

Как и любая другая организационная структура управления, дивизионная структура имеет свои сильные и слабые стороны.

Достоинства дивизионной структуры управления состоят в следующем:

• возможность оперативного реагирования на изменение внешних

• условий функционирования организации;

• координация деятельности работников одного дивизиона;

• благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.

Недостатками дивизионной структуры управления являются:

• наличие внутренней конкуренции между дивизионами за обладание ресурсами и персоналом;

• сложности определения себестоимости из-за того, что некоторые статьи затрат (арендная плата, оплата труда работников отдела кадров и бухгалтерии, охраны) носят общий характер.

Адаптивные структуры управления больше, чем традиционные структуры, приспособлены для деятельности в условиях неопределенной, быстро меняющейся внешней среды, которая наиболее характерна для современной рыночной экономики. Основными разновидностями являются матричная и проектная структуры управления.

1. Матричная структура управления наиболее часто формируется в организациях с единичным производством, например на предприятиях, производящих турбины и генераторы для гидроэлектростанций, ядерные реакторы, уникальные станки и т. д.

На практике это осуществляется следующим образом. Предприятием руководят генеральный директор и несколько заместителей, часть которых не имеет конкретных обязанностей. На предприятии функционируют все традиционные управленческие службы – отдел снабжения, производство и т. п.

При заключении договора на изготовление какого-либо изделия (например, турбины для гидроэлектростанции) создается «команда по реализации проекта». Руководителем проекта назначается один из заместителей генерального директора, не имеющий конкретных обязанностей. Ему в подчинение передаются работники различных отделов и служб (снабжения,
производства и др.).

На время реализации проекта (от нескольких месяцев до нескольких лет) они подчиняются руководителю проекта, но не исключаются из штата своих отделов и служб, а по окончании работ по проекту возвращаются на свои рабочие места.

Схематично матричная структура управления представлена на рисунке. 

Преимуществами матричной структуры управления являются: возможность гибкого использования ограниченных ресурсов и благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.

Главными недостатками матричной структуры управления являются ее сложность и громоздкость.

2. Проектная структура управления, как и матричная структура, носит временный характер, но в отличие от нее создается не внутри действующей организации, а самостоятельно. Такая временная организация должна обладать всеми необходимыми компонентами, позволяющими ей качественно выполнить поставленную задачу.

При этом внутри организации между этими компонентами может быть линейный или функциональный тип связи в зависимости от специфики задачи. Например, организационная структура управлении предвыборного штаба кандидата в мэры города может быть линейной или функциональной, так как масштабы деятельности штаба ограничены территорией одного города и управленческое воздействие может эффективно осуществляться из одного центра.

Если речь идет о выборах губернатора и тем более президента, то целесообразно использовать дивизионную структуру управления, в которой каждый дивизион ориентирован на работу в определенном регионе, а центральные органы координируют их деятельность. После выполнения поставленной задачи они расформировываются и прекращают свое существование.

Оценим соответствие рассмотренных структур той или иной стратегии, реализуемой организацией.

1. Стратегия концентрированного роста подразумевает сосредоточение усилий на главном направлении развития, например на маркетинговой активности на рынке с целью удержания или расширения своей доли, на вопросах развития производства или совершенствования качества товара и т. д. В любом случае речь идет о строгой централизации, следовательно, подчинении всех компонентов организации одному субъекту.

Этим требованиям наиболее соответствуют линейная и функциональная структуры управления.

2. Стратегия диверсификации, в отличие от предыдущей, напротив, предусматривает децентрализацию и создание относительно автономных компонентов организации, которые будут либо осваивать выпуск новой продукции на старом оборудовании с использованием уже освоенных технологий для старых клиентов (стратегия концентрической диверсификации), либо выпускать и предлагать старым клиентам новую продукцию, производство которой технологически не связано со старым производством (горизонтальная диверсификация), либо осваивать новое направление предпринимательской деятельности (стратегия конгломеративой диверсификации).

Анализ данной стратегии позволяет сделать вывод о том, что для ее реализации наиболее подходит  дивизионная структура управления. В первом случае – при переходе к стратегии концентрической диверсификации – это скорее всего единственный
возможный вариант.

При этом все компоненты предприятия, связанные с производством основного продукта, сосредоточиваются в одном дивизионе, а для производства нового товара создается еще один дивизион.

Такой путь развития – создание дивизионов внутри предприятия – может быть применен и при переходе к горизонтальной или конгломеративной диверсификации, но здесь есть возможность создания холдинга, где каждое направление будет реализовываться самостоятельной организацией со своей линейной или функциональной структурой управления.

3. Стратегия интегрированного роста подразумевает создание или установление контроля над поставщиками сырья или организациями, которые занимаются сбытом продукции.

Здесь наиболее целесообразно создание холдинга; в этом случае каждая организация холдинга сохранит самостоятельность, следовательно, и имеющуюся структуру управления. Возможен и альтернативный вариант – переход к дивизионной структуре с последующим включением
присоединяемых структур в состав организации на правах дивизионов.

Отметим, что все приведенные выводы в большей степени относятся к деятельности предприятий, занятых массовым производством продукции. Если речь идет о серийном и тем более единичном производстве, то любая стратегия может быть реализована в рамках матричной структуры с широким использованием «команд по реализации проекта».

Анализ специфики стратегий, в основе классификации которых лежит освоенная организацией доля рынка (стратегии интенсивного роста, стратегии ограниченного роста, или поддержания стабильности на рынке, и стратегии целенаправленного сокращения), подводит к выводу об отсутствии прямой зависимости между этими стратегиями и той или иной организационной структурой управления.

Вместе с тем можно сказать, что стратегия интенсивного роста может быть реализована как в рамках линейной и функциональной структур, так и посредством перехода к дивизионной структуре управления.

Линейные и функциональные структуры управления целесообразно использовать в том случае, если предприятие концентрирует усилия на производстве одного, хорошо освоенного продукта и речь идет об увеличении объемов его производства и реализации, для чего могут быть усилены производственные подразделения, маркетинговые службы и другие подразделения, но не требуется кардинальная перестройка предприятия.

К дивизионной структуре лучше переходить в тех случаях, если страегия предусматривает расширение номенклатуры выпускаемой продукции путем разработки новых модификаций товара или освоения новых региональных рынков.

Стратегия «ограниченного роста» может быть реализована без изменения сформировавшихся структур управления, так как в содержательном плане она подразумевает стабилизацию достигнутого уровня развития.

Перспективы стратегий целенаправленного сокращения нужно рассматривать с учетом специфики конкретной ситуации и причин, вынудивших руководство принять решение о переходе к этой стратегии.

Представленные выводы в полной мере могут быть отнесены к анализу стратегий, классифицированных по методике Ф. Котлера, однако здесь также решающую роль играет множество факторов, влияющих на деятельность конкретной организации.