Содержание процесса стратегического управления персоналом

Смысл управления персоналом сводится к обеспечению достижения тех целей, ради которых создавалась организация. Как известно, главной целью управления любой организацией является обеспечение ее успешного функционирования и развития, а для коммерческих хозяйственных организаций (предприятий) критерием эффективности является получение прибыли.

Данное положение, т.е. взгляды на сущность и цель управления персоналом, не вызывает сомнений, и с ним соглашаются все специалисты, занимающиеся управлением персоналом или изучающие этот процесс. Дискуссия возникает при обсуждении места и роли персонала среди факторов реализации основного предназначения организации.

На ранних этапах развития менеджмента господствовал технократический подход, представлявший человека как придаток машины. По мнению сторонников этого подхода, основным фактором производства являются машины, а роль человека в производственном процессе сводится лишь к их обслуживанию.

Если появляется возможность использовать машины без участия человека или при его минимальном участии (роботизация, автоматизация), то от услуг человека следует немедленно отказаться. Со временем на смену данному подходу пришли новые концепции; наиболее известны среди них концепции управления персоналом и управления человеческими ресурсами.

По мнению их авторов, именно работники являются главным богатством организации и успех ее деятельности зависит от умения менеджеров раскрыть их творческий потенциал, мобилизовать его и направить на достижение целей организации. Эти взгляды воплощены в двух наиболее известных моделях менеджмента:

• в американской модели, пик развития которой пришелся на 1960–1980-е гг., приоритет отдавался машинам и оборудованию, а человек рассматривался как обременительное, но в отдельных случаях неизбежное приложение к ним;

• в японской модели, которая серьезно потеснила американскую в последние десятилетия XX в., были приняты противоположные позиции. В ее основе лежит забота о работнике и стремление вовлечь всех работников организации в процесс решения проблем, стоящих перед ней.

Однако обе модели не лишены недостатков; как американские, так и японские организации стали заимствовать друг у друга положительный опыт управления персоналом. Теоретическое обоснование эта тенденция нашла в теории У. Оучи, которая получила название «теория Z».

Прежде чем приступить к формированию стратегии управления персоналом организации, необходимо изучить базовую корпоративную стратегию развития организации в целом, в частности стратегию развития производства, так как служба управления персоналом несамостоятельна и призвана обеспечить выполнение базовой корпоративной и производственной стратегий.

Должностные лица, отвечающие за работу с персоналом, изучив эти стратегии, должны определить свое место и роль в деле их реализации. Содержание этого очень сложного и масштабного процесса зависит от множества факторов как общего, так и специфического для конкретной организации характера. Рассмотрим следующий алгоритм деятельности.

1. Прогнозирование потребности организации в персонале и планирование кадровой работы. На этом этапе сложность представляет разграничение задач тактического, т.е. повседневного, и собственно стратегического плана. Дело в том, что процедуру в любом случае следует начинать с определения потребности организации в персонале в конкретный момент времени. Эта процедура является отправной точкой процесса управления персоналом и носит в большей степени тактический характер. Как правило, для решения этой задачи используется балансовая методика, предполагающая составление таблицы, состоящей из трех колонок, каждая строка которой соответствует должности в штатном расписании.

В левой колонке указывается число работников данной должности по штатному расписанию (например, «начальник цеха…3»), в следующей колонке – число реально работающих в организации. Сопоставление данных этих двух колонок дает информацию о наличии вакантных мест и, следовательно, о необходимости привлечения работников на эти должности.

Следующий этап носит стратегический характер и подразумевает прогностический анализ и определение потребности в работниках в перспективе.

При этом учитываются такие факторы, как уход работников на пенсию, призыв на службу в Вооруженные силы, увольнение в связи с окончанием срока действия трудового договора и т.д., а также потенциально возможное изменение штатного расписания – сокращения или расширения организации в соответствии с выбранной стратегией ее развития и этапы реализации производственной стратегии, например выполнение производственной программы, утилизация оборудования и замена его новым, и др.

2. Формирование механизма привлечения, отбора и найма персонала. Определив потребности в персонале в стратегической перспективе, менеджеры могут перейти к следующему этапу – планированию привлечения нужных работников в соответствии с возникновением потребности в них. Обратим еще раз внимание на тот факт, что речь идет не о решении текущих вопросов по привлечению недостающих работников в конкретный момент времени.

Значительно важнее сформировать механизм решения этих вопросов и принципиально определить, какие методы привлечения персонала будет использовать организация в стратегической перспективе.

Наиболее перспективным методом является установление долгосрочных и взаимовыгодных связей с учебными заведениями (учреждениями высшего и среднего профессионального образования) и привлечение выпускников для работы в организации. Эффективность данного направления объясняется рядом причин.

Во-первых, у службы управления персоналом есть возможность сопоставить окончание срока использования предприятием конкретного оборудования и переход к использованию нового
с выпуском тем или иным высшим или средним специальным учебным заведением специалистов по этому оборудованию. Далее следует синхронизировать эти процессы.

Во-вторых, планируя в перспективе нанять на работу нескольких выпускников того или иного учебного заведения, предприятие может детально изучить их деловые и морально-психологические качества посредством наблюдения за ними в учебном процессе и при последующем прохождении производственной и преддипломной практики в организации.

В-третьих, организация может отправить на учебу по соответствующему профилю своего работника, оплатив его обучение и заранее оговорив и юридически оформив вопросы его дальнейшей работы в организации.

Крупные американские, европейские и японские корпорации широко практикуют заключение договоров о долгосрочном сотрудничестве с известными учебными заведениями, частично финансируют их развитие и стремятся извлечь максимальную выгоду из этого сотрудничества.

Существует еще несколько методов привлечения персонала, однако они носят в большей степени тактический характер и дополняют представленный выше метод:

• взаимодействие с государственными центрами занятости и частными агентствами по набору персонала и использование их возможностей;

• поиск и установление контактов с работниками других организаций с целью последующего привлечения их для работы в своей организации на временной или постоянной основе;

• использование личных связей работников организации и привлечение новых работников из числа их родственников и знакомых;

• рассмотрение кандидатур тех потенциальных работников, которые сами обратились в организацию с предложением о трудоустройстве.

Сам по себе прием того или иного работника – тактическое решение. Стратегический характер носит выбор процедуры оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов и формирование механизма принятия решения о приеме их на работу. Как правило, используется следующий порядок работы:

1) ознакомительная беседа с кандидатом, которую проводит работник отдела кадров. Главная цель беседы – получение первичной информации о потенциальном кандидате и отсев случайных
людей;

2) изучение и проверка информации о кандидате посредством анализа анкетных данных, представленных документов (дипломов, аттестатов и т.д.), наведения справок о нем в предыдущих местах работы;

3) беседа кандидата с потенциальным руководителем – начальником отдела, цеха или службы, где ему предстоит трудиться. На этом этапе возможны тестирование, выполнение практических заданий и других испытаний с целью определения соответствия кандидата предъявляемым требованиям;

4) беседа кандидата с начальником отдела кадров и принятие решения о соответствии данного кандидата предъявляемым требованиям и, следовательно, о возможности приема его на работу в организацию;

5) представление кандидата генеральному директору или другому должностному лицу, которому предоставлено право принимать решение о непосредственном приеме на работу сотрудников.

Если ранее обе стороны фактически приняли решение и обговорили его условия, остается оформить трудовые отношения юридически. Эта процедура подразумевает заключение трудового договора и издание приказа о назначении кандидата на соответствующую должность.

3. Разработка процедуры адаптации вновь принятых работников. Не вызывает сомнений, что любой, даже самый опытный и квалифицированный работник, оказавшись в новой среде, испытывает определенный дискомфорт и ему требуется некоторое время – период адаптации, чтобы приспособиться к новым условиям.

Напомним, что выделяют следующие виды адаптации:

• организационную – приспособление нового работника к новому месту работы и условиям труда, действующим правилам, регламентам и т. д.;

• профессиональную – наиболее актуальную для тех работников, которые только осваивают новую профессию и еще не имеют опыта практической деятельности на соответствующих должностях; в этом случае процесс адаптации может растянуться на несколько лет;

• социально-психологическую – приспособление нового работника к особенностям нового трудового коллектива, психологическому климату, традициям и т.д., освоение своего нового статуса, формирование отношений с менеджерами, коллегами и подчиненными;

• психофизиологическую, зависящую от здоровья работника, его привычек, стереотипов и ряда других факторов. Она наиболее актуальна в первые дни и недели работы сотрудника в организации и требует от него повышенной внимательности к выполнению новых должностных обязанностей.

Так как организация заинтересована в максимально быстром вхождении вновь принятых в рабочий процесс, то одним из этапов стратегического управления персоналом является формирование механизма оказания им помощи в преодолении дискомфорта.

Принятие решения и последующее непосредственное формирование механизма адаптации вновь принятых работников можно отнести к числу стратегических аспектов, в то время как сама деятельность по скорейшему «введению в строй» конкретного работника относится к числу практических процедур.

Стратегическое решение принимается относительно организационной адаптации: проводить специальные занятия с вновь принятыми работниками или ограничиться комплексом мер, реализуемых непосредственно на рабочем месте.

Специальные занятия дают значительно больший эффект, однако их проведение сопряжено с необходимостью привлечения квалифицированных преподавателей со стороны или собственных
специалистов, способных качественно выполнить задачу, что связано с прямыми затратами на оплату труда преподавателей или отвлечением сотрудников от основной работы и соответственно возникновением дополнительных проблем.

Адаптация на рабочем месте менее затратна, но не столь эффективна. Подразумевается использование вновь принятого работника как стажера на одном рабочем месте с опытным работником. Возможны варианты шефства (помощь руководителя) или наставничества (помощь опытного коллеги), когда работник сразу начинает трудиться самостоятельно, но под наблюдением руководителя или коллеги.

Хорошо зарекомендовали себя такие процедуры, как посвящение в члены коллектива с вручением соответствующих знаков, проводимое в торжественной обстановке с участием первых лиц организации и т.д.

4. Стратгическое управление развитием и формирование системы повышения квалификации персонала. Несмотря на повышенное внимание к вновь принятым работникам на начальном этапе и при последующей адаптации, через некоторое время наступает осознание того, что их квалификация отстает от постоянно ужесточающийся требований, поэтому возникает необходимость ее повышения. В рамках процесса стратегического управления персоналом сформировалось относительно самостоятельное направление деятельности – управление повышением квалификации персонала.

Основу повышения квалификации составляет профессиональное обучение работников, под которым понимают процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний, навыков и умений, которые необходимы им в процессе выполнения своих должностных обязанностей.

В стратегическом плане важно определить, как будет осуществляться повышение квалификации – внутри организации или за ее пределами.

Внутриорганизационное обучение в свою очередь включает в себя самообучение, обмен опытом и проведение специальных занятий как без отрыва от производственного процесса, так и с отрывом от него. В крупных корпорациях существуют специальные центры, имеющие штат квалифицированных преподавателей, качественные учебные программы, методические разработки и т. д. – все то, что позволяет постоянно поддерживать квалификацию своих работников на должном уровне.

Обучение за пределами организации в большинстве случаев подразумевает отрыв от производственного процесса и направление работника в специальные учебные заведения для участия в учебных занятиях. Здесь также важна ориентация организации на перспективу – установление долгосрочных связей с учебными заведениями и использование их возможностей.

Стратегическое управление развитием персонала осуществляется в тесном единстве с процессом повышения квалификации. Как правило, основу развития персонала составляет профессиональное развитие – процесс подготовки работника к выполнению новых производственных функций, занятию новой должности и т. д.

Немаловажную роль в этом играет планирование карьеры – продвижения работника по ступеням служебной иерархии или последовательной смены занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Таким образом, речь идет о воздействии на работника с целью лучшего осознания им своих перспектив в организации, а главное, повышения трудовой мотивации для последующей успешной реализации намеченной карьеры на практике.

5. Оценка эффективности деятельности персонала и выработка мер по совершенствованию кадровой работы. Эффективность стратегического управления персоналом оценивается в первую очередь по тому, насколько быстро достигаются стратегические цели развития организации и решаются возникающие в русле достижения этих целей стратегические задачи. Это зависит от того, насколько правильно подобраны и расставлены на соответствующие должности работники и насколько качественно в дальнейшем они выполняют свои служебные обязанности.

Такая оценка подразумевает формирование системы, которая позволит в длительной перспективе правильно оценивать эффективность выполнения своих обязанностей работниками. Это очень сложная задача, требующая учета множества факторов, характеризующих специфику функционирования организации в целом, трудового коллектива и каждого работника. Поэтому каждая организация должна вырабатывать свою систему, адаптированную под конкретные специфические условия. Изучение опыта деятельности отечественных и зарубежных организаций позволяет провести некоторые обобщения.

В основе оценки конкретного работника лежит оценка его индивидуального вклада в общий успех организации в соответствии со своими должностными обязанностями. Кроме того, оценивается потенциал работника – того, что он уже сделал в организации, и того, что он еще может сделать для ее развития. Интегральным комплексным итогом проведения этих двух оценок является аттестация работников.

Разница в том, что оценка как индивидуального вклада, как и потенциала работника должна систематически осуществляться соответствующими должностными лицами. Результаты этой оценки оглашаются, т.е. доводятся до персонала в целом и работника лишь в той степени, в которой это сочтут нужным руководители организации. Аттестация проводится периодически, носит более формализованный характер, а результаты ее доводятся до конкретного работника, а в ряде случаев предаются огласке.

На протяжении всей деятельности работника в организации вышестоящие менеджеры должны осуществлять систематическое воздействие на него с целью повышения мотивации его трудовой
деятельности.

Подведем итоги:

1. Под персоналом принято понимать весь личный состав работников организации, включая как постоянных, так и временных работников. Кадры составляют ядро персонала и не включают в себя временных работников, совместителей, внештатных сотрудников.

2. Наиболее распространенным подходом к классификации персонала организации является деление всех работников на три основные группы – менеджеров, специалистов и технических исполнителей.

3. Целью стратегического управления персоналом является обеспечение успешного функционирования организации и достижения ею стратегических целей своего развития и решения стратегических задач путем мобилизации и рационального использования трудового потенциала всех работников организации.

4. В содержательном плане процесс стратегического управления персоналом включает в себя решение следующих проблем: прогнозирование потребности организации в персонале и планирование кадровой работы; формирование механизма привлечения, отбора и найма персонала; разработка процедуры адаптации вновь принятых сотрудников; стратегическое управление развитием и формирование системы повышения квалификации персонала; оценка эффективности деятельности персонала и выработка мер по совершенствованию кадровой работы.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)