Ситуационное лидерство и ситуационное использование оснований власти

Указанных недостатков пытались избежать авторы концепции ситуационного применения классических оснований власти, так называемой концепции ситуационного лидерства. На примере многочисленных исследований они доказали, что руководителям организации следует применять основания власти строго дифференцированно – в зависимости от ситуации и в первую очередь от социально-психологических характеристик группы.

Выбор определенного основания власти зависит от нескольких факторов:

• от способностей индивидов решить поставленную задачу, их готовности взять на себя ответственность за управление собственным поведением (эти качества определяют как зрелость социальной группы);
• стиля лидерства, который может быть ориентирован либо на человеческие отношения, либо строго на решение поставленной задачи;
• ориентации членов группы на человеческие отношения или на решение поставленной задачи.

Таким образом, выбирая основание власти, руководитель должен учитывать социально-психологические характеристики группы и ситуацию, ориентирующую коллектив на сотрудничество или на решение поставленной задачи. При этом руководителю в организации или лидеру группы можно воспользоваться <предписывающей кривой>. Но при этом надо знать, на что ориентирован руководитель: на выполнение задачи либо на коллектив; и оценить зрелость подчиненных, членов коллектива, т.е. в концепции ситуационного лидерства лидерские стили коррелируют с уровнем зрелости подчиненных.

1. Стиль <приказание> (или лидерский стиль) ориентирован на выполнение поставленных задач. В этом случае руководительлидер на первое место выводит постановку целей для подчиненных: указывает им, что делать, как делать, где и каким образом. Он детально расписывает задание и осуществляет строгий и достаточно всеобъемлющий контроль за его выполнением.

Данный стиль считается наиболее эффективным при низкой зрелости подчиненных, которая характеризуется тем, что подчиненные не знают в точности, как выполнять порученное задание, и не имеют устойчивой установки на выполнение этого задания.

Например, бригадир руководит бригадой грузчиков, которые не знают, куда перемещать груз, и им все равно, куда и как складывать переносимые предметы (т.е. возможны неправильная транспортировка и поломки при отсутствии должного контроля). Основной интерес работников – получение вознаграждения независимо от качества работы.

2. Стиль <торговля> характеризуется ориентацией руководителя прежде всего на отношения с подчиненными, сущность которых состоит в достижении договоренностей относительно размеров и сроков предоставления вознаграждений.

Именно эти вопросы являются центральными при данном типе руководства. Подобный стиль уместен при умеренной зрелости подчиненных (вариант М2), когда работники не способны в полной мере выполнить задание самостоятельно, но заинтересованы в конечном результате и готовы взять ответственность на себя, но их ответственность и энтузиазм нуждаются в подкреплении.

Например, руководитель отдела знает, что его подчиненные будут стремиться выполнить задание и обучаться в ходе работы, если им будет предоставлено необходимое, всех устраивающее вознаграждение за выполненную работу. При этом руководитель в меньшей степени, чем при стиле <приказание>, должен контролировать ход и качество выполнения работ, обращая основное внимание на соглашение с подчиненными относительно размеров и сроков вознаграждения.

3. Стиль <участие> характеризуется тем, что лидер (начальник), как и при стиле
<торговля>, ориентируется прежде всего не на задачу, а на отношения между ним и подчиненными.

В данном случае он предоставляет им возможность принимать участие в решении некоторых общих проблем и планировании деятельности организации в целом. Подобные действия руководителя являются мощным стимулом повышения эффективности деятельности, создают чувство причастности к деятельности всей организации, а также чувство уверенности в своих силах, знаниях и навыках.

Такие отношения между руководителем и подчиненными возможны лишь при достижении коллективом подчиненных уровня зрелости МЗ (умеренная зрелость, близкая к высокой), для которой характерно то, что подчиненные способны выполнять на достаточно высоком уровне задания руководителя, но могут потерять уверенность в себе и энтузиазм. Поэтому руководитель выслушивает и активно поддерживает подчиненных в их усилиях максимально использовать свои навыки и способности. Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии важных для группы решений.

4. Стиль <делегирование> отличается от других стилей руководства тем, что руководитель обращает существенно меньше внимания на отношения с подчиненными. Наибольшее значение он придает постоянному творческому отношению к выполнению поставленных задач, проблемам новаций и совершенствованию производственного процесса.

Осуществление стиля <делегирование> возможно лишь при высокой степени зрелости подчиненных (М4), т.е. при условии, что подчиненные – высококвалифицированные, творческие работники, способные самостоятельно решать сложные производственные задачи в рамках данной организации.

В этом случае работники в достаточной степени мотивированы и заинтересованы в выполнении поставленных перед ними задач. Они рассматривают руководителя как коллегу, который обладает большими, чем у них, знаниями, навыками и интуицией. Такой стиль управления характерен для высокоэффективных научных коллективов.

Выбор стиля руководства в организации необходимо соотнести с выбором основ власти. Это позволяет максимизировать успех в деле управления людьми и производственным процессом. В целом о подходе к власти как типу межличностных отношений можно сказать, что такой подход является единственно возможным в подчиненных случае четкого выделения связи руководитель – подчиненный и решения проблемы стимулирования работников, ориентации руководителей на учет личных качеств и способностей подчиненных и т.д.

Однако данный подход может быть неэффективен, в частности, при решении проблем перераспределения власти в организации (например, в случае потери власти руководителем); воздействия на организацию (или организации) со стороны неформальных коалиций руководителей организации, обладающих большими властными ресурсами, так как имеет место суммирование власти, ее накопление в неформальных группах организации.