Рынок и структура фирмы
На тему организационной структуры компании написаны тысячи книг. Сотни журналов (на Западе) по управлению, менеджменту и маркетингу ежемесячно публикуют десятки новых статей. Проблемы организационной структуры еженедельно обсуждаются в тысячах компаний. Только в России в этих совещаниях принимают участие сотни консультантов. А ключевые вопросы так и не были окончательно решены. И, по-видимому, никогда не будут, поскольку «окончательного решения» у этих вопросов не существует.
«Не более трех!» — отвечают сторонники плоских структур. Первый — 10-15 директоров или виис-президентов, включая первых лип компании. Второй— по 15-18 руководителей подразделений (групп, отделов, бригад и т. п.) в подчинении у каждого из них, итого — 150-200 руководителей среднего звена. Третий — по 25-30 человек я каждом подразделении.
При передаче с уровня на уровень важная информация теряется и искажается как намеренно, так и случайным образом. К тому же на каждой стадии усвоение, обработка и дальнейшая передача информации требует времени. В результате высшее руководство пирамидальных структур либо вовсе не получает информации с «переднего края» (от рядовых сотрудников: рабочих, продавцов и т. п.), либо получает с большим опозданием и сильными искажениями. И наоборот: распоряжения, пожелания и планы высшего руководства доходят до рядовых исполнителей с большим опозданием и в сильно искаженной форме.
Управление процессами в организации — особый вид человеческой деятельности. Помимо уровня квалификации, он требует времени и подчиняется собственным законам. Один, даже весьма квалифицированный управленец может эффективно руководить 5-7 людьми. Каждому из них он может и должен уделять не менее 2-3 часов в неделю.
И, таким образом, от 12 до 20 часов в неделю у руководителя уходит на общение с подчиненными. А 20-30 часов остается для исполнения непосредственных обязанностей, включая повышение собственной квалификации. Увеличение количества непосредственных подчиненных до 12-15 человек приводит к тому, что на общение с ними необходимо 30-45 часов в неделю. Редко кто из руководителей способен работать больше.
Пирамидальная структура, конечно, похожа на армейскую, последняя является частным и наиболее показательным случаем первой, но все-таки компания — это не дивизия. Ничто не препятствует установлению порядка, при котором обращение сотрудника к «большому начальнику» через голову своего непосредственного начальника не только не будет рассматриваться как злостное нарушение субординации, но, напротив, будет расцениваться как заслуживающее поощрения проявление инициативы и командного духа.
Техническая организация таких обращений в эпоху Интернета не представляет никакой сложности. И, уж конечно, не существует никаких препятствий для общения высших руководителей с рядовыми сотрудниками, без посредничества непосредственных подчиненных. Было бы желание, силы, время.
История крупнейших западных компаний (десятки тысяч работников) полна примеров того, как владельцы или директора компаний регулярно инспектировали (иногда — инкогнито) цеха своих заводов, приемные своих удаленных офисов и т. п. и общались с рядовыми работниками. А некоторые из руководителей при этом даже ухитрялись помнить имена всех сотрудников, проработавших в компаниях более 3 лет.
Если квалификация сотрудников со ответствует уровню выполняемых ими задач, а сам процесс стандартизован и хорошо отлажен, нет необходимости в постоянном управленческом вмешательстве. Процесс управления вполне может быть сведен к двум обшим совещаниям в начале и в конце рабочей недели (по 30-50 минут каждое).
